首钢长治钢铁有限公司（简称长钢）始建于1946年，是中国共产党在太行山革命根据地建设的第一个钢铁企业（故县铁厂），1956年周恩来总理视察山西时曾说：“故县铁厂是我党在根据地第一个正式建设的厂，是自力更生勤俭办企业建成的”。金融危机大背景下，顺应钢铁业整合重组的历史潮流，2009年8月8日，长钢公司与首钢总公司联合重组，成为国家《钢铁产业调整和振兴规划》颁布后第一例真正意义上的跨地区重组钢企。

　　一、现金流量管控体系的构建与实施背景

　　（一）是企业求生存、谋发展的需要

　　金融危机以来，钢铁行业进入冰川期，钢材价格严重倒挂，长钢公司多年持续大幅亏损，加之原燃料、中间产品、产成品、备件材料库存居高不下，占用大量资金，企业失血严重，为了维持基本的生产经营秩序，被迫通过高成本融资来补充现金流，高额的财务费用成为企业新的负担，形成了恶性循环。

　　（二）对企业提高资金管理能力具有重要的现实意义

　　长钢公司重点围绕确保经营现金净流入最大化，以压减存货资金占用，推动产融结合，管控应付款项，清理应收款项，清欠进项税票为抓手，先后制定了28项专项管理制度及管控方案，并配套相应的考核办法，管控措施久久为功，步步为实，经过几年的构建和实施，逐步建立起了符合长钢公司实际的现金流量管控体系。

　　二、现金流量管控体系的构建与实施的内涵和主要做法

　　长钢公司以“提高效率、提高效益、提升价值”为目的，重点围绕确保经营现金净流入最大化，实现了由“关注资金计划要钱花”向“关注财务账面变化管好钱”的转变。主要做法如下：

　　（一）总体思路

　　1.事前计划：研判市场，准确预测，科学编制月度计划。公司层面每月召开两次价格例会，对购销价格及后期走势进行研判预测，根据当期物料平衡、上月计划执行情况及市场变化趋势，动态优化调整经营和资金管理策略；每月底召开经营计划会，研究制定下月经营和资金计划，确保经营生产高效运行，资金使用效益最大化。

　　2.事中控制：严格执行，从紧控制，坚决杜绝非计划支出。严格按制度审批支付事项，计划内资金兑付由业务单位提交支付申请，经单位负责人审核后，报公司主管领导审批，财务核支；预付款项及业务借款，经公司主管领导批示后，报总经理核准；建立支付台账登记管理，实时监管经营单位支付情况，坚决杜绝非计划支出。

　　3.事后评价：总结分析，不讲客观，刚性兑现绩效考核。以月度为单位对现金流各项指标完成情况进行总结分析，将影响现金流量的相关主要考核指标分解落实到各责任单位，不讲客观，严格兑现考核。

　　（二）现金流入管理

　　一方面采取有效措施，实现经营收入应收尽收；另一方面根据资金余缺，合理统筹融资资金流入，达到资金使用效率效益最大化。

　　1.加强销售收入管控，实现“零”应收。明确将“无款不发货、严禁赊销”，作为销售工作的底线。应收账款自2009年重组以来保持为“0”，且清理重组前应收账款430万元；销售部门严格按照既定时间节点、回款额度进行货款回收，确保资金任务的完成。产销率、货款回收率均达到100%。

　　2.加强应收款项清理，加快资金周转效率。制定完善《加强应收债权管控工作方案》《逾期债权管理及责任追究办法》、《清欠管理办法》等制度，明确新发生业务第一责任人为单位党政一把手，第二责任为具体经办人员；业务借款严格实行“平旧借新”；逐项明确责任，限期予以清理，逾期严格“问责”，调离岗位专职清欠等措施。至2019年未共清理沉积应收债权399项，总额4亿元，有效解决了历史遗留问题。

　　3.加强进项税清理，缓解税款支付压力。制定《关于加强增值税进项税票管控办法》，当期发生的结算业务，在货物进厂次月22日内足额开具进项税票，实现了进项税票应开尽开；制定《尽快索取相关业务增值税进项税票的实施方案》，2015年末遗留未索回进项税票含税5.93亿元，进项税额0.64亿元，截至2019年末所有历史遗留问题得到解决。

　　4.成功办理外币跨境风参业务，大幅降低财务费用。借助国家鼓励境内企业直接参与境外低成本资金融通契机，探索推行人民银行“跨境风险参与”融资业务，在当地外管局成功获批40亿元额度，通过阿联酋迪拜金融中心融资1500万美元，成为长治市唯一一家成功办理此业务的企业，该笔贷款利率加通道费为年率3.45%，大大低于长钢公司当前融资利率水平；同时，为了规避汇率风险，次年在建行首尔分行新增1500万美元跨境贷款用于直接归还阿联酋迪拜金融中心美元贷款。

　　（三）现金流出管理

　　1.加强现金支出管控，严格“一支笔”审批。建立总经理审批制度。除税金、工资、还贷和利息等刚性现金支付事项外，其余现金支付事项必须由总经理“一支笔”审批。

　　2.全面推广财务公司商票付款，深化产融结合。积极协调山西省本地银行与财务公司对接，成功推动晋商银行、长治银行与财务公司同业授信12亿元，为财务公司商票在山西金融市场打开了流通渠道，2017年下半年全面推广，2018年财票支付总额已达34.80亿元，占长钢公司票据支付总额的70%，截至2019年末，长钢公司已将71亿元财票全部实现首钢集团公司体外循环。

　　3.加强票据支付管控，盘活存量票据。对存量持有票据进行分类管理，到期日在4个月以上票据用于对外支付；到期日在4个月以内的承兑汇票持有到期解付。在现款短缺的情况下，在建行、工行、农行打通了用票据质押进行低息流动资金贷款的融资通道，根据资金情况灵活确定贷款天数及额度，利率比基准下浮10-20%，避免了票据贴现一次性买断，以票面天数计息的弊端，盘活了库存票据，降低了资金成本。

　　4.加强应付款项控制，发挥财务驱动力。2016年制定《应付账款专项管控工作方案》，2017年开始纳入《现金流量管控方案》统筹管理，将应付款项分解落实到各责任部门，按照账面余额期末不低于年初进行管控，实现了各专业部门“关注资金计划要钱花”，到“关注财务账面变化管好钱”的转变；主动应对法律诉讼，减少诉讼损失，2019年发生合同类涉诉案件26起，涉案金额7.11亿元，其中95%以上的涉诉案件均以免除利息及诉讼费和解或调解结案，避免或挽回经济损失1296.79万元；制定出台了《黑名单管理办法》，纳入“黑名单”的合作客户，停止与其所有业务往来。截至2019年底共有136家弄虚作假、不守信用的合作企业被纳入“黑名单”。

　　5.加强存货占用管理，提高资金使用效率。制定《生产库存预警管理制度》《备材（材料）零库存管理办法》及《备材（材料）功能性承包管理办法》《库存资金占用考核办法》，实行“小批量、低库存、快节奏”采购，按不超25天营业收入安排库存资金指标，对库存资金利息等隐形成本量化考核，同时将指标横向分解到职能部门，纵向对应到生产单位，形成由生产厂矿、职能部门纵向到底、横向到边的二维管控模式。2019年月平均库存资金占用7.66亿元，比月平均收入8.2亿元低0.54亿元，周转天数24天，周转率15.27次。

　　6.加强专项管控，实现降本增效。制定《资金筹措工作方案》《降低财务费用工作方案》，统筹平衡现金收支管控，2017年7月至今持续实现了零贴现管控目标；优化融资结构，降低保证金比例，截至2019年末保证金余额比近年最高点减少15.77亿元，降幅76.89%；强化银企议价，统筹融资品种，从银行挤效益，2019年每亿元融资额度所支付的手续费比2014年降低26.91万元，降幅55.95%。

　　通过以上措施，财务费用持续大幅降低。2018年财务费用比上年降低8000万元，降幅20.94%，2019年财务费用比上年降低3200万元，降幅10.35%；2019年吨钢财务费用比近年最高减少70.79元，减幅39.74%。并首次降至100元以下。

　　三、现金流量管控体系的构建与实施效果

　　（一）经济效益

　　通过近年来现金流量体系的持续构建和实施，经营状况明显改善，资金管控成效显著，取得了很好的经济效益和管理效果。利润水平从2014年大幅亏损，到近几年来连续大幅盈利。特别是2019年克服九号高炉大修、国庆节期间全线停产及频繁环保限产等各种经营困难局面，仍实现利润6.3亿元；经营盈余从2014年净流出12.56亿元增长到2018年净流入16亿元，创下了历史最好水平；2018年至今降低财务费用1.12亿元。

　　（二）管理效益

　　1.管控体系初步健全。2015年以来先后制定实施了《现金流量管控工作方案》《降低财务费用工作方案》《加强应收债权管控工作方案》等28项强化经营和资金管控专项工作方案及管理制度，管控体系初步健全。

　　2.从紧管控理念深入基层。长钢公司自上而下坚持资金从紧管控不放松，通过措施层层落实，实现了花钱单位由“关注资金计划要钱花”到“关注财务账面变化花好钱”的转变，较好地发挥了财务“三张表”的驱动能力。

　　3.实现管理手段严细实。管控突出重点，建章立制，精抓细管。理顺了审批流程，完善了管控体系，提高了资金运行质量，资金效率和效益明显提升。

（该项目获得第二十届首钢管理创新成果一等奖，有删节）