地处太行山脚下的首钢长治钢铁有限公司，是首钢集团公司内部五个钢铁业单位之一，规模不大，人员不多，却管理精细，改革到位，在这个不平凡的庚子之年的春天里，用精细可行的措施、用独到的经营理念、用敢为天下先的首钢精神，谱写了一曲曲赞歌——实现了1-4月累计盈利1.13亿元，取得了钢协对标企业铁成本行业排名第三、高炉利用系数行业排名前十、焦炭成本行业第一（2月份）等多项技经指标的亮眼成绩……以一份硬核答卷向首钢集团交了账。

要素市场化配置，

是长钢生产组织、结构调整的核心所在

　　要素市场化改革是继“三去一降一补”之后，又一大供给侧结构性改革的重要举措，也是供给侧结构性改革进一步深化的重要标志。

　　抓住这一核心要旨，长钢在生产组织、结构调整上创新管理经验，以常人敢想不敢做的魄力先行先为，破除了道道樊篱，取得了较好成效。

　　这其中不得不说一下低库存管控生产理念。2015年，新的领导班子成立后，长钢开始施行低库存经营模式。当时，首钢长钢公司港存加厂存库存量偏高，损失近亿。为有效规避市场风险，降低资金占用量，新班子明确提出：“低库存保生产”。要求以临界安全生产保供量，对大宗燃料、辅料、自产中间产品、成品库存量，设置上下限，全面建立起生产库存预警管理机制，确保资金占用量最低。

　　制度的出台，给生产组织带来不小挑战：首先一个是得让炉子有料吃。炼铁厂相关负责人讲，当时，实施优化提效改革，炼铁刚与烧结合并，各种机构职能还不完全明朗的情况下，就面临这一棘手难题，经常是周一定了货，周二就没了。要保生产稳顺，就必须做好预知预控与结构调整，上道工序要与采购中心紧密配合、连成一体。

　　按照这个思路，五年来，久久为功、持续作战。今天，说起低库存的运行模式，职工们颇有感悟：虽然生产上更加紧张，但效率却直线上升。因为现在，除了期货要走一定程序外，现货只要与采购中心沟通协调好，10分钟左右，事情就能落实到位。与原先复杂的程序相比，现在的高效率不仅能适应瞬息万变的采购市场，更契合当下的低库存生产模式，也有效规避了原先上下道工序间的推诿扯皮。

　　而今，当庚子之春的第一声春雷带来突然而至的疫情时，虽然市场萧条、虽然物流封闭、虽然在岗职工轮流上班……但因有前期管理改革的基础成效，首钢长钢公司的经营层非常淡定，他们在2月份的经营分析会上，明确提出了要实现经营生产开门红的目标，指出了“指标不调、任务不减”的工作方针。

　　围绕这一目标与方针，首钢长钢公司生产调度中心开始有条不紊执行。针对疫情，他们制定了疫情期间的生产组织方案、《生产库存预警管理制度》、《应对坯材高库存生产组织方案》等。在总方向保高炉稳顺的前提下，低库存经营管控——原料实行经济库存，钢材实行低库存。

　　铁前工序，因库存低，遇到了单个品种采购不回来的现实。在这种情况下，生产组织强化原料配比调整。比如，当时，由于距离较近的煤种没有进行冬储，恰逢疫情物流中断，导致焦化生产陷入困顿。这种情形之下，他们迅速调整生产方案，调整配煤结构，降低该煤种配比，同时，科学管控生产指标，保证高炉稳顺。

　　炼钢工序，废钢采购不进来，就及时将原先的铁水比指标从840kg/t调高到880kg/t甚至900kg/t，在疫情严重的2月份，当钢产量一度受到影响的时候，首钢长钢公司并没有放之任之，而是，抓住3月份复工复产的有利时机，把前期亏损最大程度补回。

　　轧钢工序，根据当时市场需求，随时随地调整钢材品种。比如，当时市场需要圆钢，首钢长钢公司就牺牲产量目标，解决生产工艺问题、设备能力问题，全力以赴生产圆钢。换句话说，哪怕是一点边际利润，长钢都不放过。当遇到市场对于成品没有需求的时候，他们就想方设法去研究钢坯的市场，将富裕的钢坯消耗掉，不仅保证了工序间的动态平衡，也全方位争取到了利润的最大化。

　　与此同时，集中检修，减少非计划停机。近年来，针对检修项目，长钢公司总是提前谋划、提前安排、有序进行。比如，今年3月份，首钢长钢公司分两个阶段组织生产，把各种检修放在前半个月集中进行。生产处负责人告诉记者，这样做的好处不仅可以达到检修更精细、设备事故更少、非计划停机更少，而且对系统生产影响降到了最低。待所有检修项目完成并奠定一个良好的生产基础后，后半月按低铁水比高标准模式全面进入生产作战状态。

　　采购环节，以保供为天职，克服“不是没资源，就是有资源没物流”的客观实际，想方设法让原料进来。比如，在废钢采购上，目前，长钢公司日用量需要2000吨左右。为了这个目标，据采购业务人员介绍，他们最多的时候需要与数十家企业联系，一小堆一小堆才能拼凑成这个数。虽然有时经过了万般努力，依然没有完成任务。但他们不厌其烦、不知疲倦的精神不倒，不辞辛苦，征战在疫情的各条战线，一方面要完成业务，一方面要做好疫情防控，就为全面保供生产。

　　销售环节，相对采购环节来讲，销售不出去产品成为了疫情期间最大的经营尴尬。销售之前的各环节所做的工作，对于钢铁企业来讲，无疑是一个不小的代价。曾经，动态库存显示最高值10.1万。憋库不仅资金占用，而且影响到了企业的现金流，企业经营如何顺畅进行？公司党委要求：“不讲客观，降库存”。这五年来，如同现在一样，当面对棘手的难题，面对无法解决的问题时，首钢长钢公司总会逼自己一把，蜀道难，难于上青天的事情，他们就是要试一试。挑战自我，挑战客观，敢于办别人敢想不敢干的事情，敢于率先做在他人前头，就是凭借这股子“红色钢铁”精神，销售职工总指挥棒下，每日成百个电话、协调数不清的工地、沟通数不清的客户，谈判一轮又一轮……万箭齐发，只为寻求市场定单。据了解，销售职工中当月最高的绩效奖五位数，最低的只有两位数，这或许更能佐证那些关键职工的付出分量！管理的创新，落地的举措，实打实的作风，换来库存从11万吨直降至2.9万吨（4月末）。

　　这种层层兜底的精细管理改革，这种系统管控、系统调整、系统联动的指挥模式，加之去年四季度至今年1月份就已经开始2020年任务目标拉练的基础，一季度，首钢长钢公司不仅全面实现首钢集团任务目标，铁、钢、轧还创下了历史纪录。

　　然而，成绩并非天上掉馅饼，也非一日之为。这是近几年，首钢长钢公司持续不断的管理理念、管理创新改革的日积月累，才换来今天的从思想到管理上的深层次变革。我们不难看出，长钢公司从原燃料、库存、生产现状、市场需求这些要素的客观现状出发，又不屈服于客观现实，而所进行的思维变通、所改革的管理举措，所实施的资源最优化配置，都催生了生产力这一发展红利。于是，有了今天的不论疫情如何变幻，他们都能做到泰然处之，淡定面对；于是，有了今天的不论市场如何震荡，他们都能想方设法把利润装进企业的口袋。

敢为人先的管理创新改革，

是长钢经营生产破浪前行的关键所在

　　长钢人相信，山再高，往上攀，总能登顶；路再长，走下去，定能到达。这种锲而不舍、坚持不懈的精神，感染、影响并成就着一步步成长起来的长钢。

　　近年来，长钢的降本增效工作拉动作用持续增强。我们来看一组数据：2014年到2018年，生铁成本行业排名从四十七升至行业第三，行业缩差从比行业高97.04元/吨到比行业低176.91元/吨，经营理念实现了从“铁前一体化”的“一个一体化”到“矿铁一体化、煤焦一体化、铁焦一体化”的“三个一体化”的跨越。

　　今年一季度，生铁成本累计行业排名第三；焦炭成本行业排名第一（2月份），低合金钢坯制造成本行业第一（3月份），4月份，钢工序加工成本、材工序加工成本较3月份持续降低，九高炉利用系数行业累计前十，燃料比达到较去年降低7kg/t的水平。

　　今年，首钢长钢公司按照首钢集团公司总的部署，制定了小指标竞赛方案。方案里提到了A\B\C\三类指标。A类指标是要求进入行业前十的指标。其中，高炉利用系数属于A类指标。今年1-4月份，长钢九高炉利用系数均进入了行业前十。九高炉作业长对于这样的排名，脸上透着轻松而“得意”的表情。然而，张口说的第一句话是：“这是焦化厂做的贡献”。他说，高炉利用系数的稳定向好，焦炭质量至关重要。它不仅是高炉的主要热量来源，对高炉的透气性、骨架等也发挥着非常重要的作用。焦化厂科学调整配比，强化管理，主焦煤、肥煤、1/3焦煤的科学配比，使焦炭质量上了一个大大的台阶。高炉吃到了质量好且指标稳定的焦炭后，就显得异常“温顺”，炉况也不再波动，高炉的稳定顺行，不仅生产出一炉炉合格铁水，也减轻了职工的劳动强度。 

　　另一位工作了多年的炉前职工说，“长钢铁成本这几年在行业的成绩是振奋人心的，这与公司大手腕进行的一体化制度改革密不可分。”

　　发自内心地讲，从基层职工口里听到这样的评语，不得不说非常欣慰。长钢这些年，将管理触角逐渐深入到基层，从不同侧面与基层职工打成了一片，职工们在新的领导面前，无所保留，把想说的、以前不敢说的，都说了出来。当听到各单位为完成自身任务目标，各自为政，不相往来，不顾上下道工序的实际需求的生产现状时，长钢经营层的“一体化”的经营思路也随即形成。首先对高炉改革：从吃精料变为吃经料；其次对工序改革：炼铁、烧结合并；然后对职能部门改革：生产部门与职能部门挂钩考核；还有对具体业务流程改革：使用权大于采购权……所有这些，有效而科学地带动了各单位从领导到职工思想上巨大的变化，一向安于现状、惯性思维，善于陈规守旧的广大干部职工，开始改变，“一体化”的大局观，也就逐步形成。这也就是为什么，今天的炉前工都能讲出“一体化经营”之核心要义的原因。    

　　长钢近年来走过的改革之路，处处渗透着管理创新、改革发展的经营理念。2015年，党委书记、董事长贾向刚带领着班子成员，产能置换后，咬着牙关建设了如今的135万吨/年的新焦化，当时资金异常紧张，市场一片冷酷，在风雨飘摇中，长钢实施了这一战略。如今看来，对于长钢来讲，这是一个划时代意义的举措，不仅利用了长治当地的煤资源优势，减少了后期焦炭的运输成本，而且自己的高炉结束了吃百家饭的历史，吃到了自己需要的焦炭，更为重要的是指标稳定，高炉稳定。而“稳”就意味着顺，顺就意味着盈利。对于一个钢铁企业来讲，意义何其远大！

　　所以，今天的铁成本位居行业前三（56家钢协对标企业），在行业亏损面也不小的情况下能实现盈利，也就是意料之中了。　　

　　追梦前行，风正一帆悬。

　　五年来，长钢实物劳产率从252吨/人.年变为615吨/人·年,钢铁主业在岗职工从11320人变到3854人,机构总数从54个变到33个，企业钢材单利超过行业平均水平,职工收入翻番……2020年，长钢制定了全面提升企业高质量运行，实现“十三五”圆满收官的经营目标，制定了进口矿跑赢普指5美元/吨，国内原燃料跑赢市场1%，钢材销售跑赢指数1%的目标，制定了生铁成本行业排名“保五争三”，焦炭成本行业排名进入前三等目标。显见，长钢逐步推进企业高质量发展的步伐正日日铿锵。