近年来，在集团公司的正确领导下，长钢坚持对标巴钢、学习巴钢，逐步建立起独特管理机制，为企业在严峻的行业形势下持续增强生存能力和竞争实力注入强大动力。

2020年正值长钢在“十三五”时期“生存还是倒下”的大考中创造了发展奇迹、以历史性突破的优异成绩收官之际，开展了“学巴登钢厂，促长钢发展”大讨论，干部职工的思想受到洗礼。一方面，为巴钢几十年无较大投资，通过持续改进从而占据欧洲建材市场主导地位的韧劲所折服；另一方面，更加清醒地认识到长钢在地域、规模、产品、资产等诸多方面的短板和不足。通过大讨论，激发出长钢人对标巴钢、挑战自我的浓厚兴趣，形成了“巴登钢厂的路，就是长钢走的路”的思想共识。

回答好三项问题、建立起三大体系

通过三年的创新实践，准确回答了“学巴钢学什么？”“学巴钢怎么学？”“学巴钢要达到怎样的成效？”三项问题。

学巴钢学什么？对标巴钢“可比之处”、真学巴钢“可学之长”，以国内同行业总结出的十条巴钢启示为切入点，学习巴钢持续改进的精神，永远向现状提问题的原则态度，以无数个细节的成功保证整体优化的方法，人是最主要的因素等核心理念、管理精髓和成功秘诀。

学巴钢怎么学？以“学巴钢经验·促指标提升”为载体，将一切管理要素归集于“指标提升”上，逐步实现从以往关注少数关键指标到覆盖钢铁主流程“指标体系”的重大转变。从各级各类小指标的变化趋势中，准确掌握企业经营管理状况，找准缺陷、对症下药，将巴钢“持续改进”的理念贯穿工作始终。

学巴钢要达到怎么样的成效？推动巴钢理念成为全体干部职工的思想和行动自觉；促进指标和指标背后的管理水平持续提升，切实将指标提升效果体现在财务报表上；不断夯基固本、强化管理，努力打牢高质量发展基础、探索高质量发展新路子。

紧紧围绕指标提升和效益增长目标，逐步建立起以党委书记为第一责任人的组织体系、五级“金字塔”式指标体系和专项激励体系。“三大体系”各司其职、高效运行，打造出长钢特色。

组织体系：严格履职，担负主体责任。选取15家主流程单位为指标提升任务主体，自上而下建立以各级党组织书记为第一责任人的组织体系，履行组织领导、系统谋划、推动落实、服务保障工作职责，坚持“月小结”、“季检查”、“年评价”模式实施闭环管理，将长钢提出的“已经实现的指标不降低、已经达到的水平不后退、已经取得的成绩不丧失”要求落到实处。

2022年借助党组织书记例会平台，共安排11家单位书记分享了工作亮点，6家月度指标提升效果不达预期的单位书记现场分析了原因、汇报了改进思路措施。公司党委书记亲自点评工作、宣贯总体思路、结合指标动态提出工作要求，确保指标提升工作始终在预定的轨道上运行。责成效能监督办公室先后对评价为D级的冶金焦强度达标率、综合燃料比等17项指标进行了监督调研，提出改进建议13条。将指标提升工作纳入每季度党建创先争优“夺旗”竞赛检查范围、政治生态分析研判重点内容和年度全面从严治党主体责任落实情况重要评价项目，以授“流动红旗”、亮“绿灯”、通报表扬等方式褒奖先进党组织；以送“流动黄旗”、亮“黄灯”、约谈提醒等方式鞭策后进党组织。

指标体系：统筹管控，促进效益增长。五级“金字塔”式指标体系由公司一级、厂矿二级、作业区三级、班组四级、岗位五级指标构成，层层支撑、环环相扣，对圆满完成年度经营目标任务产生积极的推动作用。2021年—2022年，分别建立五级指标1797项、2230项。其中，一、二级指标由公司管控，三、四、五级指标由基层单位管控。

公司一级指标：指公司年度预算主要产品产量和利润指标。

厂矿二级指标：指主要经济技术指标，涵盖经营成本、能源消耗、产出率、设备系统故障率、供销跑赢、质量异议率、工程节点进度兑现率、主业劳产率等等诸多方面。二级指标月度完成数据如同“晴雨表”，完成值好于评价标准，预示着相关领域的管理水平得到提升；反之则出现下滑。指标完成值的变化趋势，能够及时有效地指明工作方向、有的放矢查缺补漏并开展课题攻关。

指标设置：2021年设置二级指标86项，2022年103大项、123小项。二级指标的设置大致经过开展指标论证、确定对比标的、初步设计指标、指标规范整合、明确评价标准、公司审核确定、正式下发执行等7个步骤。长钢坚持纵向与自身历史最好水平对比，以不断突破自我的进步态势保障参与行业排名指标实现进步目标。

评价标准：设定A、B、C、D四级评价标准（A—达到历史最好水平得100分；B—达到上年度最好三个月平均水平得80分；C—达到上年全年平均水平得60分；D—比上年没有进步得0分）。

闭环流程：基层单位月度自评；生产技术处核实打分；人力资源处核算奖励；计财处核算效益贡献；公司分管领导审核；公司经理办公会议审议；党委办公室在书记例会上通报情况；党委书记点评工作提出要求；基层单位落实整改；效能监督办公室跟踪监督；促进管理改善和指标提升；促进经营效益增长。

作业区三级、班组四级、岗位五级指标：基层单位根据自身承担的厂矿二级指标提升任务，逐级向下细化分解，在五级“金字塔”指标体系中担负“塔基”重任。三、四、五级指标的完成情况，直接影响各单位承担的二级指标提升任务能否顺利完成。

五级指标分层管控机制压实了各层级责任，增强了基层单位的交账意识，下层四级指标是长钢顺利完成年度主要产品产量和利润一级指标的“奠基石”。

激励体系：精准激励，激发创新活力。围绕指标提升目标，分别制定“指标提升专项奖励”“工作创新奖励”“专业稳产提质奖励”“年终表彰奖励”四项正激励政策。坚持月度、季度、年度兑现落实相应激励政策相结合，公司层面激励二级单位、二级单位激励岗位职工相结合。其中，指标提升专项奖励每月兑现一次，专业稳产提质奖励每季度兑现一次，工作创新奖励每年兑现一次。

2021年—2022年，分别安排专项激励资金1840万元、2700万元，各项激励政策的精准实施和“经济”与“精神”双重激励，进一步增强了全员参与指标提升、推动基层创新的积极性。2022年，长钢7项管理创新成果荣获山西省一、二等奖，《国产高速棒材生产品种钢关键装备及工艺技术集成》等两个项目评价为国际先进；《大中型石灰套筒窑绿色低氮低耗关键技术研发与应用》等两个项目评价为国内领先和国内先进。基层创新活动的深入开展，有力促进各级各类指标实现持续提升目标。

取得了三类成效、实现了三个统一

2020年以来以“三大体系”高效运行为主线，持续深化“学巴钢经验·促指标提升”，不断创新管理手段、丰富工作内涵，取得明显效果。

取得了三类成效

指标成效。2021年—2022年，受公司考核的86项、103项二级指标分别278次、506次突破历史最好水平，对参与行业排名的关键指标持续形成有力支撑。2021年41项指标83次刷新历史纪录、2022年33项经营指标58次创历史最好水平，2020年—2022年，长钢铁成本比行业平均成本分别低102元、158元、162元。

经济效益。2021年“指标提升”效益贡献占比18.91%；2022年“指标提升”效益贡献占全年利润的23.41%，较上年进步4.5个百分点，助力长钢圆满完成了全年预算目标。

管理成效。一是长钢两届领导班子坚持一张蓝图绘到底，一任接着一任干，在全公司营造出“认准的事就干、干就干好”的浓厚氛围，实现党建与生产经营深度融合。二是一以贯之抓指标、强管理，促进工作重心更加聚焦。三是学巴钢、促发展管理机制的建立与完善、丰富与发展的本身，就是践行巴钢“持续改进”理念的生动实践，该项目被集团评为管理创新“标杆转化成果”。

实现了三个统一

长钢上下认准“巴登钢厂的路，就是长钢要走的路”并为之不懈努力，坚持做精做优管理改善、技术创新、党建引领、服务保障等各方面工作，实现了“三个统一”，即思想认识和实际行动的统一、公司意志和职工追求的统一、发展企业和造福职工的统一。（本文获得第二十四届首钢管理创新成果一等奖，本版刊发时有删节）