自2021年9月28日转入TPM“3”阶段以来，公司各单位按照顾问团队和推进办的要求，积极主动开展“3”阶段设备全面点检，特别是设备总点检和自主点检相关工作。

    截至目前，各单位通过广泛发动基层职工修订试点设备点检标准30个，创建微指标共计89项，为下一步全面推行设备点检修订及微指标奠定了基础。同时，各单位持续开展“2”阶段“两源”改善1306处，已改善1276处，完成率97.7%；“1”阶段小组活动2281次，累计参加活动人次11567人，发现并整改设备微缺陷7460个。

    2022年1月11日，公司召开TPM“3”阶段第三期月度例会，对“3”阶段推进三个月的情况进行总结评价。

    会上，公司党委书记、董事长李怀林为“金牛奖”获得者——轧钢厂棒线作业区和炼铁厂动力维修作业区颁奖；

    公司党委副书记、总经理王春生为“蜗牛奖”获得者——炼钢厂连铸作业区和动力厂热电作业区颁奖。

    针对下一步TPM工作推进，王春生强调：

    一、持续巩固提升TPM管理已有成果。

    公司全体职工经过近四年的共同努力，TPM管理取得明显成效。保持TPM管理已有成果，是TPM推进工作的底线和红线。精益TPM管理不是一阵风，也不是一场运动，每一个阶段性的安排都是为了站在更高的起点，一定要保持定力、久久为功。

    二、充分认识精益TPM管理的重要性。

    作为集团的一项战略任务，精益TPM管理已成为首钢集团各单位推行精益管理的重要抓手。各级党员领导干部要充分发挥模范带头作用，带头对标一流，结合公司实际，积极推进精益TPM管理，逐步建立自身精益管理体系，不断提升经营管理能力和市场竞争能力。

    三、高质量推进TPM“3”阶段工作。

    确保设备的全寿命管理，关键要做好TPM“3”阶段设备总点检和自主点检。各单位要按照顾问团队要求，科学合理制定、修订点检标准计划，优化定修模型、延长定修周期，为高炉检修后新的生产组织模式提供设备保障。

    四、切实解决制约生产实际问题。

    结合制约各单位生产的问题和短板，要通过抓重点区域、重点环节问题，实现向质量提高、技术进步和成本节约的内生增长方式转变，不断提高公司全要素生产率，确保取得看得见、摸得着的效果。

    五、久久为功实现TPM管理常态化。

    各单位要统筹兼顾，将TPM管理与作业区、班组日常化管理结合起来。要关心关爱职工，要以日常的小改善，推动管理的大进步。必须坚决摒弃日常不作为，检查搞突击现象，坚决不能通过一线职工加班加点方式，巩固“0”“1”“2”阶段成果。

    海纳管理咨询团队领队赵丹对TPM“3”阶段第三期推进情况进行了点评并公布了评比结果，同时公布了本期获奖名单。

    副总经理李明主持会议。海纳管理咨询团队成员、各相关单位党政负责人、副厂（处）长、专职推进员、各作业区作业长以及兼职推进员或一线职工代表等参加。