在首钢长钢公司第一届第二次职代会上的讲话
尚宪芳
 
尊敬的首钢总公司孙伟伟副总经理、各位代表:

    大家好!

    我今天来长钢,有两层意思,一是礼节性的。首钢总公司副总经理孙伟伟是我们尊贵的客人,来到长钢,我一定要来看望。同时恰逢春节前夕,我代表市委市政府,杜善学书记、张保市长问候大家。再一个今天又是一年一度的职代会,也表示祝贺。还有另外一层意思,这一次职代会至关重要,长钢处于一个重要的转型时期。这次会议,承上启下“两个五年”,处在这样一个重要的关键时期,我认为应该来长钢,和大家一起研究,提出一个新的目标,或者用新的理念指导首钢长钢今后的工作。

    在会议结束的时候,我和大家分享一些新的理念,可能对今后长钢的工作有好处,因为长钢内部的具体管理和发展,首钢总公司和长钢领导班子经常提,情况我也清楚,总的感觉挺好。今天我来,在这个转折时期,提一个要求,就一句话——把首钢长钢公司建成一个好企业。

    这个要求可是不低。从小到大,从弱到强,这是我们过去提出的一个目标。第一次来长钢视察工作的时候,在班子会上我讲,要三步并作一步走,叫共渡难关。正是金融危机最严重的时候,所以要共渡难关。第二句是夯实填齐,把原来做的工程一定要填平补齐,使它们能正常的运转;第三步叫联合做强,所以我们找到了首钢。两年的时间,可以说,这三步并作一步走目标已经实现。

    长钢在上世纪90年代初期就遇到了问题,当时表现出来的是资金链绷紧,无法正常运转,才想出来怎么来融资。由企业自己来融资,就是高成本、高进低出,这样一个融资方式必然导致企业走向崩溃的边缘,越缩越紧,最后总有转不动的时候,所以,在走不下去的时候提出了改制,改制的初衷是并没有上升到一个法人治理结构的高度,是在解决资金运转的困难,来找合作伙伴,给企业注入资金,然后提出这样的想法,整理出种种情况,上报市政府。设计好的走了一步,开始注入资金,注进来,马上又遇到问题,还是没有走下去。这才有了和首钢的合作。和首钢合作以后,资金链紧张的问题解决了,两年的时间注入了20多个亿,现在感觉运转得比较好。前五年,我们为了生存而奋斗,越过“死亡线”,这是我们最大的成就。但是现在要建设一个好企业还有很大的差距,好企业是什么标准?今天我不提做大做强,这是我们一贯的提法,其实做大做强也未必是一个很好的企业,现在我国进入世界500强的企业在逐年增加,但是我们没有自豪,没有为之而振奋,是因为这些企业还没有达到“好”的标准。包括现在产生的几大巨头,中石油、中石化这些做能源的,包括我们各大银行、保险公司等等一些企业,都不能说是一个好企业。好企业一定要经久不衰,比如说世界打造的百年企业,甚至更长时间的企业,在全球的竞争力始终能够保持在一个非常强烈的水准。再一个是打造了很好的商业模式和商业文明。我们的企业和职工都应把它作为终生的事业,这就不是赚钱的问题了,是终生的事业。各位顾客、员工、供应商合力,这才叫一个好企业。所以我们再走过五年,在打造了一个好的基础上,特别是有了首钢这样一个良好的大型企业跟我们联合,给我们各方面的支持,那么在这个基础上,我们真的有了一些更高的想法、更高的期待。如果过去五年,我们解决了温饱问题,那么今后的五年,我们要上一个更高的档次。现在,我看了长钢的工作报告,感觉很好,目标都提得很好。特别是提出了“精品长材基地”这个目标。刚才翻了一下,你们还有预算管理,这是企业一个很大的进步。过去,我们在长治没有看到有年终预算的,这个进步很明显,这是首钢给我们带来的。在中国,现在能够做好年度预算的企业,寥寥无几,很不简单。但是在这个时候,要思考未来,未来的五年,首钢长钢怎么走,用什么理念来指导,我们应该做什么,怎么能够打造成一个好企业。我感到三个问题是我们需要共同探讨的。第一个是核心价值观问题。为谁做,做什么,站在哪个立场?第二个是公司治理结构、体制问题。第三个是生产管理问题,怎么再造一个长钢。这三个问题,事关打造一个好企业。企业的出发点,是为用户创造价值。我们的理念是,我们生产什么到客户需要什么,这是很大的转变。如果我们的产出,没有销出去,就没有实现我们的价值,是毫无意义的生产。所谓生产就是把投入变成有用的产品,作为一个企业,就是你的价值主张是什么?什么叫价值主张?这一点很重要,现在的市场是你需要什么,我就给你什么?这就叫从顾客出发。你看过去我们设置的所有的管理制度,都是方便了管理者,而不是方便了顾客和消费者,这怎么就能方便我们管理了?为了使大家能够进一步理解,我举一个简单的例子,看看人家这些企业是怎么设计的?这个产品、销售和服务是怎么搞的?比如大家在很多大城市看到“星巴克”咖啡。

    “星巴克”就是三个年轻人创办的,他的理念是在咖啡馆,不是来喝咖啡,而是来说话。所以,他们就打造了一种理念。打造了第三个家,除了你自己的家、办公室,那么第三个家在哪里?就在“星巴克”。很简单这样一个理念,很快就能推行,风靡全球。“星巴克”就是唯一你可以进来坐,可以不买东西。其次,你坐下来怎么消费不重要,这一下就把消费者吸引了。在亚洲非常迅速地兴起,这样的企业经营模式非常好。我举这些例子说明什么呢?就是它把这种服务的功能已经上升到文化彰显的一个高度,使消费者有了更高的体验。

    我们长钢竞争长材,在卖产品的同时能卖出一个什么样的理念,什么样的消费者来体验?和别的钢厂不同的,可能这就是将来我们为客户创造的价值。我去日本考察的时候发现了一个问题,日本在地震死了6000人以后,这个国家就再没有因为地震死过人,为什么?人家进行了一个重大建筑标准的改革。就是所有房屋做框架结构的时候必须有一个“十字架”,框架结构简单竖起来不足以能够抗震,但是在竖的中间加一个横梁,上一个“十字架”,六七级地震根本没有问题。如果再遇到剧烈地震时,地震区在下面装了一个滑轮,下面有轨道,下面的楼就顺着震劲来回运动,再加上面的钢架,这个楼房就绝对不怕倒。这就给我们做钢材的一个启示,我们的钢材就不怕震,我的柔性非常好,非常抗震,而且把这个十字架带上,抗震就是安全。只有买我长钢的钢材去盖房子,就抗震、就不会跌倒。如果我们能这样创造,在精品长材中加这样一种元素进去,我觉得钢材就会卖火。然后,我们就可以把别的钢厂进一步整合,可以做得很大。最近,我在不同场合给大家讲一种理念,就是要放开思维,怎么使你与众不同,让顾客满意。

    有了这种思想就上了一个台阶。还有一个问题就是公司治理结构,现在我们和首钢合作以后,就是一个机制,其实两个加起来都是100%的国有的,这走的还是一个国有的机制。这种国有机制挺好。从世界公司划分,分为三类。第一类,价格企业;第二类,超越价格企业的现代企业,以美国、日本、德国为代表;第三种形式,就是我们现在这种形式,叫超现代企业制度,但是有个问题在里面,超现代了,就说明与现实结合的不够紧密,我们这种国有企业制度的定位是实现社会主义和共产主义的企业体制,这就带来一个问题,我们这种超国有的,超现代的这种企业好处在于,大家在这样的企业感觉到风险不大,能承担很好的社会责任。

    但是国有企业有一个产权清晰问题。尽管我们探讨了多少年,现在产权制度的建设还是有很大的必要。当财产和管理仍和职工联系不够紧密的时候,他的积极性、主动性、责任心的发挥就会受到限制和影响。所以现在我们提倡混合所有制,道理就在这里。民营企业有追求利润的冲动,民营比较敏感,国有企业不太敏感,道理就在这里。现在我们第一步搞好了,感受到联合重组肯定是很好,下一步要探索适合社会主义初级阶段机制的路子,改变企业治理结构。现代企业的法人治理结构有两个基本要求:一个是股权多元化,第二是公司治理的公开化。发挥民主作用,是建立在股权之上的。如果都是一个性质的股,它不是完全意义上的现代企业制度。五年怎么设定、怎么探索,怎么能够把长钢做成经营好、管理好、职工的积极性都能调动好的一个企业,是要有利益体制在起作用。

    最近国务院的兼并重组的文件,原则里第三条提到,就是放开领域让民营进入,特别提倡用民营的资本参与国有企业的整合,这是党中央国务院在企业改革方面为我们制定了政策,尤其是原来从国有企业成长起来的管理层和职工,一定要跟进管理。这个方向是毫无疑问的,现在中央经常讲,要坚定社会主义的改革方向,这个话在讲什么,在企业来说,有方方面面的概念,这是第二个大家要思考的问题。

    第三个要思考的问题,就是生产经营管理。现代企业内部的管理已经进入到一个新的时期,企业重组整合,我们已经做过了。然后是管理、服务。在我们国内,在企业内部管理上做的比较好的企业中,我去过海尔,海尔这个企业是零库存,整个物流全部是在运动之中,这个物流的能力绝对是一个企业重要的支撑。如果一个工厂没有仓库,人家的资金周转率是多少?显然,企业相应的成本就要降很低。海尔由一个普通的企业经过20年的发展就进入世界500强,这是少有的、罕见的,这是企业的流程再造管理。日本丰田公司也有过这种案例,叫精益生产,“精”到什么程度,就是市场需要多少,就生产多少,就精到这个程度。

    企业的生产是不断持续改进的过程,打造企业的全新竞争力,许多企业都给我们提供了很好的案例。企业从原材料的购进、库存、物流、质量、对顾客的服务整个一条线。这些都是我们下一步要更加关注的。其实现在有一种“321”做法:三分精力抓战略,两分精力抓运转,一分精力抓执行力,这是成功企业的做法。希望大家能记住三句话:第一句话是为客户创造价值,第二句话让自己创造价值,第三句话用流程创造价值,把我们的企业做成一个好的企业。 
 
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