首钢新闻

市场化激发内生动力活力——打牢高质量发展基础系列述评之二


2020-10-10

    “必须进一步解放思想,坚定不移深化市场化改革”。

    2020年5月18日,《中共中央国务院关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》公布,这一深化市场化改革的纲领性文件,为在更高起点、更高层次、更高目标上推进市场化改革提供了行动指南。

    方向对了就不怕路远。梳理近年来首钢深化改革走过的轨迹,打造全新管控模式,转型提效、企业退出,建立投资回报机制、内部市场化经营机制……一系列关键词跃然纸上,而所有关键词均有一个共同的指向——市场化,核心是按市场规律、行业规律办事,推动各单位成为“五自”的独立市场主体,更主动更从容地应对市场风浪。改革愈深入,市场化的指向愈鲜明。

    

    思维市场化:一切靠自己

    

    市场化,是一种导向,也是一种思维方式,它强调企业在竞争中遇到任何问题、面对任何困难,第一反应就是面向市场寻找攻坚利器。在长期工厂式管理模式下形成的“交办型”“任务型”被动思维方式和行为习惯等,事实上不可能在残酷的市场竞争中生存和发展。只有善于运用市场化思维、市场化办法去认识问题、解决问题,做到生存靠自己、发展靠市场,才能激活自身强大的生机和活力,在市场经济的大潮中奋击扬帆稳驭舟。

    2015年,面对市场寒冬,长钢生产经营陷入“冰川期”,一个个“失血”点使企业效益大幅下滑,环保压力、资金压力、原燃料价格上涨和销售价格下跌带来剪刀差的压力、职工日益迫切的收入增长需求与企业经营状况不佳形成的压力,使长钢走到了决定命运的悬崖边。

    生死关头,路在何方?

    一道难题,摆在长钢党政班子面前,如何破题,确保长钢生存而不是倒下,考验着长钢班子的担当,也考验着职工的智慧。

    “活力在市场、空间在市场、出路在市场。”长钢领导班子认为,在市场经济下,企业只有用“市场化的血液”替代“工厂化、行政化的血液”,才能使负重前行的“老长钢”走向生机勃勃的“新长钢”,方能绝处逢生。

    而推进市场化改革,让市场化血液充盈新长钢,离不开思想观念的转变。改革,改到难处是观念。观念不变,原地打转。为以观念的变革引领改革的推进,长钢党委决定在全公司范围内开展以“倒下还是生存”为主题的大讨论。围绕“三个认识到位”,特别是对能否生存下去紧迫性的认识到位,长钢党委确定了讨论题:长钢距倒下还有多远的距离;我们左右不了市场,能不能左右自己;避免长钢倒下,公司、职能处室、二级单位、车间工段班组、职工本人应该做好的工作是什么;长钢生死存亡,与谁的命运密切相关;爱长钢,忧长钢,为长钢,衡量的标准是什么。一个月里,长钢各级干部职工围绕讨论题,以支部、党小组为单位层层推进。干部职工对市场形势的严峻性有了更深刻的认识,对长钢与先进企业的差距有了更清醒的判断。

    ——思想上紧起来。突破了观念的藩篱,市场化的意识逐渐渗透到血液中,成为一种自觉和习惯。针对职工对企业经营状况不甚清楚的实际,长钢在通过各类会议向职工交底的同时,建立了“五把尺子”刚性标准考核制度,即“降低成本、调整产品结构、产品销售、国内原燃料、进口矿价格”的评价标准,努力提升经营运行质量。宣传动员、答疑解惑、经营交底、加强考核,使职工对改革的必要性、紧迫性有了更多的认同和理解,树立了“为自己干、为长钢干、为长钢生存而干”的决心。

    ——权责上实起来。以明晰岗位职责、理顺工作关系为重点,围绕任务、时限、标准三清晰,协同、流程、评价三到位,构建覆盖全员、全方位、规范统一、权责对等的“三清晰三到位”岗位责任体系,着力解决干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度、干好干坏有什么奖惩等问题。将岗位管理和组织目标管理有机结合,围绕“从上至下层层分解任务目标,从下至上层层提升交账能力”,将组织的责任和目标,逐层分解落实到每位职工,引导各级干部职工由被动工作向主动工作转变,由对人负责向对事、对岗位负责转变,由程序正确向业绩导向、成果导向转变,为公司打赢“求生存”硬仗提供了强力支撑。

    

    ——考核上严起来。对未完成任务的单位,一个月完不成给予警告,连续两个月完不成诫勉谈话,连续三个月完不成给予调整或主要领导免职,促使干部的责任感使命感和担当精神越来越强。取消两级机关科室建制,实行主管负责制,各实体单位取消中间层工段建制,车间实行作业区制,办事效率明显提升,有效激发了职工的内生动力。

    思维一变天地宽,长钢公司改革成果逐渐显现。5年来,长钢公司实物劳动生产率提高了一倍多,钢铁主业在岗职工缩减了接近三分之二,机构总数从54个减至33个,吨钢利润超过行业平均水平,职工收入翻番。2020年上半年,在克服疫情影响下,自发电、高炉利用系数等15项技术经济指标38次创历史最好水平,高炉利用系数行业排名第9,实现时间过半任务过半。

    长钢的实践再次证明,在残酷市场竞争中,靠天靠地不如靠自己。只有主动变革才会产生新的活力;只有摒弃“背靠大树好乘凉”的传统思维、工厂式管理模式、“交办型”“任务型”行为习惯,建立“一切靠自己”的市场化思维,变“要我干”为“我要干”,变“发工资”为“挣工资”,才能形成合力,激发内生动力和创新活力,进一步提高效率、提高效益、提升价值。

    

    运营市场化:一切立足商业模式创新

    

    商业模式作为企业经营的方法论,是企业参与市场竞争的立足点,决定着企业的竞争能力和竞争潜力,决定着企业发展的未来。商业模式创新是适应商业环境变化的根本需要,是提高企业核心竞争力的必然选择。

    “穿新鞋走老路”“新瓶装旧酒”解决不了老问题,深化市场化改革,更需要尊重市场规律,推进商业模式创新,必须围绕“提高效率、提高效益、提升价值”的过程,积极探索创新企业内部管理和运行体系,深入推进市场化运营,贴近市场、深入客户、快速反应、科学决策、有力执行,不断扩大盈利渠道,提高盈利水平。

    作为在城市综合服务领域的在港旗舰上市公司,首程控股一直聚焦于停车资产经营管理业务,全面推进停车设施投资运营,通过“基金 产业”“投资 运营”双轮驱动的方式,以“停车”和“城市更新”为产业切入点,以“市政配套、商业办公、路侧停车”三种业态,“特许经营、长期租赁、产权持有、委托管理”四种模式,不断创新产品品类,以最快的速度不断拓展停车领域,短短几年在全国签约车位数已超过10万个,形成了以北京为核心,上海、广州、成都、重庆、南京等重点城市同步发力的市场格局。运营了北京大兴国际机场、北京首都国际机场、上海虹桥国际机场、上海浦东国际机场、贵阳龙洞堡国际机场、海南博鳌机场国内候机楼6个机场停车楼,成为国内最大的机场停车楼运营商。

    “基金 产业”“投资 运营”双轮驱动,是首程控股能够将停车领域的经验复制粘贴,实现短期内迅速增长的关键。

    运营管理能力也是竞争力。首程控股凭借高效的市场化运营和管理获得市场认可,形成良好的品牌形象及口碑。他们将运营管理模式不断输出与复制到其他停车项目中,使公司的整体运营能力获得持续提升,业务快速拓展,协同效应和规模效应带来的优势逐渐显现,持续保持停车领域领先地位。

    实现运营市场化,就要以市场为导向,牢固树立投资要有回报的思想,破除重投资轻收益、花钱大于挣钱、上项目不考虑资金来源的“工厂式”管理思维,克服投资冲动,切实做到没有商业模式、没有投资能力的坚决不投,确保企业健康可持续发展。

    基金公司投资的理想汽车7月30日在纳斯达克挂牌上市,当日收盘市值为139.17亿美元,较发行价上涨43.13%,首钢基金投资账面收益超过3倍。看似简单的成功背后是漫长而谨慎的投资抉择,是风险和回报之间激烈的博弈。

    首钢基金执行董事、新能源和智慧出行投资负责人叶芊曾在主机厂工作,非常了解新能源汽车的不同技术路线,非常清楚新能源汽车领域纯电和混电用户的不同需求,并且了解了市场上超过80%的类似项目。通过利用模型对客户画像进行分析,得出了理想汽车能够覆盖更多客户群体的判断。在几轮考察后,作为最早投入新能源汽车行业的机构之一,首钢基金看中了理想汽车以增程为主的方案,认同对“智能电动车 自动驾驶”发展趋势的预判,看重理想汽车效率至上的理念、对事业的坚持和团队高效的协作,同时充分考虑了理想汽车可以实现与主营业务首钢汽车板的联动。对行业的熟悉、对目标对象的认同、有产业的联动,投资合作顺理成章。

    首钢基金以谨慎的投资决策、审慎的投资风格,从2017年下半年开始接触到2018年完成投资决策,用了超过半年时间。在四年时间里,首钢基金分三次进行投资,累计金额7亿元,同时在与政府关系对接、产业资源对接以及融资对接等方面,给予全方位及全产业链的资源助力。

    理想汽车上市后的表现检验了基金公司的投资理念成色。量产仅半年就交付汽车超1万辆,创下了中外造车新势力全新车型最快交付1万辆的纪录。理想汽车今年第一季度营收也从去年同期零收入大幅增长至8.5亿元人民币,并实现6800万元人民币的毛利润,毛利率达到8%,是中国第一个成功商业化的增程式电动汽车公司,也是第一个实现自造血的新造车企业。

    出于对风险的敏感和更谨慎的投资风格,“低频率、大额度、长周期”成为基金公司的投资策略。目前首钢基金投资项目的存续周期普遍在8年左右。运用这一模式,基金公司在这之前成功投资了首程控股、北汽新能源、福田汽车、瓜子二手车。

    商业模式是运营市场化的方法手段,解决“怎么干”的问题。运营市场化,必须遵循市场规律,在了解市场、分析市场、预测市场的基础上,建立一套符合市场发展规律、行业发展规律,适合企业自身发展的行之有效的商业模式,并因市场变化而不断创新;树立投资要有回报思想,尽一切可能实现低风险高回报,是运营市场化的不懈追求,解决“何时干”“干多少”的问题。对接资本市场的轻资产运营模式是未来商业模式的发展方向,把从大量的资产储备上释放出来的资本金充实配置到运营管理服务环节,让企业“轻”装上阵,能更有效地“提高效率、提高效益、提升价值”,使企业更加健康可持续。

    围绕集团党委书记、董事长张功焰对北京园区要树立经营理念,积极探索明确商业模式,努力在资金管控、成本控制、营商环境、运营管理等方面下功夫的要求,首建投有针对性地提出“四个转变”:从注重投资向注重回报转变、从“花钱”向“挣钱”转变、从注重建设向注重运营转变、从注重结果管理向注重过程管理转变应是抓住了建设高质量园区的关键。

    纲举目张,执本末从。在持续深入的市场化运作中,尤其在园区开发和新产业发展中,不断探索把握行业发展规律,创新商业模式,对接资本市场,控制投资冲动,在提高运营管理和运营质量、降低运行成本上下功夫,就一定能够提升企业经济效益、提升核心竞争力,提高经营能力、提高资金效率、提高收益水平,打牢企业高质量发展的基础。

    

    要素市场化:一切资源向优质高效集聚

    

    习近平总书记指出,“党的十八届三中全会一锤定音:让市场在资源配置中起决定性作用”,“理论和实践都证明,市场配置资源是最有效率的形式。市场决定资源配置是市场经济的一般规律,市场经济本质上就是市场决定资源配置的经济”。

    市场经济要求人才、资金、技术等各类资源向优质高效集聚。紧紧抓住超前、高端、领先“三个关键”,集聚了先进技术、专业人才、科学管理等优质资源,高标准、高质量、高效率推进的首钢电工钢一路披荆斩棘,从无到有、从跟随到引领,摘取了钢铁行业“皇冠上的明珠”,创造了中国钢铁业电工钢领域的“首钢速度”,在国家安全和发展战略上贡献了“首钢智慧”。面对今年上半年高牌号产品需求旺盛、中低牌号供大于求竞争激烈的无取向市场形势,对市场和政策高度敏感的电工钢团队,坚持以市场为导向,着眼市场需求,紧跟政策变化,抢抓市场红利,积极组织连退CA2机组退火炉适应性改造,将智新电磁高牌号产线由2条增加到3条,向盈利能力好的高牌号无取向产品结构调整。

    在受疫情影响严重的情况下,首钢股份集中人力、物力,调集各部门和中首等单位一切可快速调动的资源,仅用1个月时间,就将常规需要3个月采购周期的设备准备到位。同时,统筹考虑改造施工对生产经营的影响,集中运营管理,将项目改造窗口与系列检修窗口、机组停炉检修周期相结合,最大限度减少产能损失。经过精心组织,5月31日,改造后的CA2机组第一卷高牌号产品顺利下线,CA2机组高牌号生产适应性改造项目圆满成功。6月,CA2机组高牌号改造投产即达产,6月份产量提高1.2万吨以上,达到月产4万吨的能力。截至目前,已累计实现净利增加约3000万元,进一步实现了电工钢产品结构调整、满足能效提升及细分领域对高牌号产品的市场需求,提高了产品竞争优势。

    “一切资源向优质高效集聚”要求企业把优质资源集聚到提高效益、提高效率、提升价值的项目上。首钢智新迁安电磁材料有限公司,高度契合了《中国制造2025》加快推进制造业智能化转型的国家需要,契合了通过创新驱动、落实两化深度融合、打造钢铁工业升级版的首钢钢铁业内在需要。

    “一切资源向优质高效集聚”要求企业领导人员牢固树立全局观念,站在实现集团整体战略目标的角度统筹资源向优质高效集聚。没有资源配置的优化,就没有产业的聚焦,对重点发展的产业,就要加大支持力度,投入技术研发、高端人才、发展资金等核心资源。

    “一切资源向优质高效集聚”要求企业注重内部高效协同,要求经营主体跳出自己的“一亩三分地”,自觉地在市场化原则前提下走好全局“一盘棋”。协同就是发挥整体优势,使资源配置更高效,像秘铁新区改造那样,通过组织上的高效、协同上的高效,创造首钢发展新速度。

    “一切资源向优质高效集聚”要求企业坚持在持续产业升级上下功夫,聚焦管理升级、产品升级等资源要素的优化配置,打牢产业发展提升基础。既做好“增量”,更注重立足实际做优“存量”,绵绵用力、久久为功,走出自己生存发展之路。

    如果说“集中优质资源办大事”是企业在做“加法”,那么“转型提效、企业退出”就是企业在做“减法”。“退出”也是竞争力、生产力。在经济发展新常态下,怎样做好“减法”?要以市场为导向,从企业生存的角度认识转型提效,从高质量发展的战略高度加快企业退出,把转型提效、企业退出摆在事关生存、事关战略的高度,保持恒心,保持定力,力度不减,劲头不松,才能加速资源向优质高效集聚,才能倒逼企业提高综合竞争力。

    首钢国际在根据公司定位及自身经营规划,聚焦海外战略矿产资源、钢材国际贸易、海外冶金工程及综合服务业等核心业务的同时,深化市场主体意识和危机意识,不断摸索通过战略退出实现结构优化的实践,在培育和发展优势产业的同时,在“退”上积极谋划,进一步下好“以退为进”这盘棋。截至2018年底,首钢国际已完成退出企业14家,超出“十三五”规划的12家,提前完成集团下达的退出任务,主营业务投资占比从32.8%提升至42%,到2020年末,首钢国际主业投资占比将提升至60%—70%。精干主体,优进劣退,首钢国际在“舍与得”之间,实现了国有企业结构优化,增强了企业活力、抗风险能力和管控能力,健康发展能力持续提高。

    “到底什么企业需要退出?”首钢国际构建了战略退出评价体系。

    首钢国际以“处理低效投资,提高资产效率”为导向,以“突出主业、精干主体、应退尽退”为重点任务,结合各企业具体实际,综合分析构建了首钢国际战略退出评价体系的依据,建立了权衡投资管控可供参考的尺子:坚决退出与主营业务关联度不高、缺乏市场潜力、长期亏损且扭亏无望的企业;主动退出不符合首钢国际战略定位和发展方向,且缺乏控制力的企业;因政策或环境变化,公司主业已丧失基础,导致主业失去来源或盈利能力的企业;因经营不善已资不抵债,停止经营的企业……

    首钢国际战略退出评价体系用于研判投资企业发展方向和路径。由聚焦主业、股权动态调整、劣势企业退出共三个维度10项判断指标组成。通过对首钢国际下属投资企业的分析归类,符合战略目标和主业要求企业占32.8%;纳入股权动态经营有进有退企业占22%;纳入劣势企业退出范围企业占44%。经过测算,通过执行战略退出,到2020年,首钢国际下属投资企业将从“十三五”之初的64家减少至约36家,主业投资占比将提升至60%—70%,股权动态经营占比30%—40%。

    “企业退出应该怎么退?”首钢国际积极探索,以创新的思维、创新的管理,逐步形成日臻成熟有效的管理体系。提高站位,强化认识,让企业退出工作深入人心;完善投资管理体系,加强项目管控;明确责权,奖罚分明,搭建合理高效协同工作机制;系统分析,专题研究,逐一击破。

    以科学的战略退出评价管理体系为依据,合理的企业退出管理模式为抓手,通过推进企业退出工作,首钢国际在经济效益上,剥离不良资产,解决历史遗留问题,减轻企业经营亏损压力和债务负担,优化资产结构,提高资产质量;在管理效益上,开创主体精干、协同发展、管理高效的新局面;在社会效益上,实现国有企业结构优化,实现企业自我进化,优胜劣汰变为常态工作,企业活力不断激发。

    一切提质提效着力更早更快,要有一抓到底的决心和韧劲,敢于啃硬骨头,果断关闭“失血点”,避免“此长彼消”;要持续在“转”和“退”上下苦功夫、笨功夫、硬功夫,精准施策,协同攻坚,才能为企业发展提供更好更实的效率支撑、效益支撑,不断提升企业生存竞争能力,推动企业发展健康可持续。

    惟其艰难方知勇毅,惟其磨砺始得玉成。国企改革已经进入深水区和攻坚期,百年首钢即将踏上新征程。要在市场经济的大潮中,破浪前行、勇立潮头,就要坚定不移地走市场化道路,持续以市场化导向激活力、增动力,持续以市场化导向创新局、育新机,将市场化像血液一样注入企业的每个神经末梢,将市场化改革进行到底,推进首钢健康可持续发展驰而不息、行稳致远,打牢首钢高质量发展基础。