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考核激励机制改革画出最大同心圆———“求新求变求突破”长钢改革发展系列报道二


□文/武晓庆
2019-01-10


“挂钩考核”构建“一盘棋”格局

近两年来,在首钢集团范围内举行的一些专业性交流会、半年经济活动分析会等重要会议场合,长钢就铁成本管控、现金流管控、党建经验等内容都做了重要的经验交流,也不只一次得到集团公司领导的赞扬,在首钢集团颇有影响……

每一次交流,每一次发言,都是长钢经营成果的再展示,是长钢改革发展进程中的闪光点。闪光点的背后,凝聚着公司领导班子的智慧,凝聚着广大干部职工的汗水,在这个过程中,“考核激励机制指挥棒”发挥着不可限量的主导作用,为长钢公司的改革发展制定了尺度,形成了科学合理的约束与有效激励,为创新经营成果增添了无限动力!

挂钩考核,指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对单位间完成考核指标实行互保和对提供服务单位提高指导、服务水平,发挥协同效应的考核形式。

挂钩考核作为长钢考核工作的核心手段,近三年来,走了一段不同寻常的路,一直在修改中不断完善,在完善中不断修改。

2015年,长钢公司绩效考核办法是根据每年年度预算情况,设定具体考核办法,其中包括成本指标、采购价格指标、经济技术指标等。在这个考核体系里,由于指标考核的单一性,导致各单位的工作思路停留在完成本单位成本指标或价格指标上,对上下工序以及公司的整体利益不予过多考虑。由于机制的不健全,导致了“各自为战”的生产局面。当一些指标完不成时,单位间就出现了互相扯皮、踢皮球的状况,上下工序协调衔接工作做起来非常困难。这就好比一场球赛,如果某球员只顾自己进球,而不考虑最大限度发挥团队作用,那最后自然必败无疑。

这是一个症结。

在这样的背景下,挂钩考核应运而生,成为攻克这一怪象的“金钥匙”。

围绕“单位间挂钩考核,树立大局观念,构建一盘棋格局”这一指导思想,结合生产实际,长钢首先对考核激励机制进行了大幅度改革调整,将挂钩考核系统划分为五部分:挂钩公司利润考核、职能处室挂钩铁钢轧成本考核、铁前一体化挂钩考核、煤焦一体化挂钩考核、钢后挂钩考核。

挂钩公司利润考核,传递市场压力。指长钢公司各二级单位全部挂钩公司当期利润进行考核的办法。其主要目的是为了将市场压力有效传导至每个单位每名职工,增强全体干部职工的责任意识、强化领导干部的管理能力,使效益效率同步提高。其考核办法是以集团公司核定考核台阶值进行考核,在百分制的基础上,完成计划时,每超一个台阶,加1分;未完成计划时,每降低1个台阶,扣2分。

挂钩铁钢轧成本考核,提升职能处室服务意识。指对职能处室实行挂钩铁钢轧成本考核。其主要目的是提升职能部门和辅助单位的指导经营生产和服务经营生产意识,使职能部门主动为基层单位解决经营生产中存在的问题,加强业务指导,提供生产、技术及设备服务。其考核办法是加扣分为铁钢轧成本加扣分的1/3。

挂钩铁成本考核,发挥铁前单位协同作用。指以铁成本为核心,对铁前单位实行一体化考核。其主要目的是发挥铁前系统的整体合力,实现系统效益最大化,降低生铁成本,彻底扭转铁前单位各自为战的局面。其考核办法是采购部门挂钩生铁成本考核分的80%,挂钩冶金焦成本考核分的20%,焦化厂、熔剂厂分别挂钩生铁成本考核分的30%、20%。

煤焦一体化挂钩考核,实现采购工序和焦化工序同频共振。指以焦炭成本为考核核心,对焦化厂增加挂钩炼焦煤考核指标,对采购中心增加挂钩冶金焦成本考核指标。其主要目的是实现采购与焦化同步,将煤的成本优势转化为焦炭成本优势,实现焦炭成本降低。


其考核办法是焦化厂挂钩炼焦煤跑赢市场考核,采购部门挂钩冶金焦成本考核分的30%。

钢后挂钩考核,实现产、销、利益同向。指以轧钢成本、钢材价格为考核核心,对钢后销售中心和轧钢厂实行挂钩考核。其主要目的是销售中心挂钩钢材加工成本考核,引导销售在实现钢材综合售价跑赢行业的同时,更加关注对轧钢成本的影响,最终实现以效定销、以销定产;轧钢厂挂钩钢材综合售价跑赢行业考核,以期引导轧钢厂通过调整品种结构,多生产价格高、利润大的品种规格,实现公司整体利益最大化。其考核办法是轧钢厂挂钩钢材售价跑赢市场考核分的40%,销售挂钩轧材加工成本考核分的40%。

这是一套全系统、全方位,展现长钢公司管理智慧的考核模式。其精髓在于,将各单位任务目标捆绑在一起,形成了“互相商量、互相协调、互相监督、互相促进、目标一致”的“一盘棋”经营生产格局。

这种格局给各单位工作施加了压力,带来了挑战,更带来了活力。

一位在重要职能处室工作的领导讲,近几年,公司对职能处室的考核越来越严格,原先还只是捆绑公司利润考核,现在添加挂钩铁钢轧成本考核,对职能处室提出了更高的要求。尤其是在制定考核指标时,围绕公司总体经济指标,一方面我们要全面清晰自己单位的业务,另一方面为使考核更科学,我们还需经常下基层调研各项技术指标的实际运作情况,甚至是细枝末节,都要了解清楚。他感慨地讲,这种严谨、细致的考核机制,让彼此都感觉到压力很大,工作须更深入,思路须更清晰。虽然难度加大,但可喜的是,职能处室工作作风的改变日新月异,从安排部署、监督检查,变为了全程服务指导。

无独有偶。铁前单位对此体会也颇为深刻。

分管生产的炼铁厂相关负责人介绍说,原先,公司采购什么,我们用什么,对于时刻处于动态调整的生产现状来说,有时候很难满足生产需求,更无暇顾及公司整体利益。铁前一体化挂钩考核,从实际中解决了这个难题,从宏观上实现了整体把控。比如,将配矿结构优化、燃料结构优化与降低燃料比有机结合,加大高性价比外矿使用比例,实现了低价熔剂替代高价熔剂;比如,以高炉焦炭负荷为抓手,建立原煤质量波动、配煤结构调整与高炉炉况、技术经济指标一体化运行管控机制,持续优化焦煤结构,成功实现了铁成本的降低。

2015年以来,随着考核制度的不断深入,催化推动长钢各项指标发生了革命性改观。2017年,长钢公司大幅度盈利,生铁制造成本行业排名第8名,比2016年进步31名;外矿采购行业排名第24名,比2016年进步5名。2018年上半年,长钢月月盈利,生铁排名行业第三;外矿采购行业排名第27名,比2017年进步2名,均刷新历史记录。2016年,销售跑赢市场2.25%,2017年,跑赢市场3.8%,2018年1-8月,跑赢市场0.36%。

由此看来,长钢今天的考核制度,远不是挂在墙上、写在纸上的制度,与实际工作的结合更为紧密,与公司的大局渗透更为深刻。可以很肯定地说,长钢在考核机制工作上所进行的变革,一方面调动了职能部门服务基层、指导生产的自觉性和实践性,增强了职能部门、生产部门的互相配合、互相协调能力,部门间的作用发挥得越来越到位;另一方面促进了各部门、各单位工作主动性,提升了大局意识、担当意识,公司“一盘棋”工作思路得到了革命性的实践与应用。 

挂钩考核,已然成为长钢推动各项工作的“金钢钻”,公司整体利益得到了更有效的保障,展现了长钢领导班子在生产管理上所凝聚的智慧!

长钢公司是一家老国有企业,建厂70多年,有着厚重的历史感,回首企业改革发展的过程,在对中层领导干部的管理上常常失之于宽、失之于软。通常情况下,用语言敲打敲打的多,硬碰硬绩效考核、进行职务调整变动的少,一定程度上,滋生了中层干部的慵懒、散漫、推诿扯皮。

2015年开始,长钢逐渐强化对中层领导干部的管理与考核。其中,星级评价考核就是针对中层领导干部管理而出台的考核办法。

星级评价考核源于长钢2016年初职代会提出的要求:对于未完成任务的单位,一个月完不成给予警告处分,连续两个月完不成给予诫勉处分,连续三个月完不成给予调整或免职处分。为深化这一要求,强化中层领导班子管理,以期通过荣誉、利益捆绑,撬动每一个班子成员的积极性,提高班子成员、上下道工序之间的责任意识和团队协助意识,打造全流程降本合力,经过多部门、多层级层层审核,长钢于2016年3月制定出台了《首钢长治钢铁有限公司中层领导人员管理评价办法》,其考核对象为各单位班子所有成员,依据考核结果,班子成员整体升星或降星。

2016年4月27日,在长钢公司办公楼一楼大厅,职工们看到了绩效评价考核结果的第一块展板,内容是钢铁主流程单位的星级评价考核公示。据人力处相关负责人介绍,该考核以10星为绩效星基点进行加星。其考核内容为11家钢铁主流程单位的成本、利润等关键指标,并以骏马与蜗牛作为图案标识。骏马则表示当月较好地完成了成本、利润等指标,蜗牛则表示未完成。

该考核办法开始制定时只针对钢铁主流程部分单位进行,2017年延伸至对所有单位(不含自主经营单位)实行,并沿用至今。

是骡子是马,拉出来溜溜。

星级评价考核直接将中层干部的担当与作为赤裸裸地展示在了众目睽睽之下,成为一把手的“脸面”、班子成员的“脸面”。

职工们经常看到,在公司的大小会议上,不少中层领导被公司领导“当面锣对面鼓”的点名、批评、质问。一些单位因为完成不了任务,被处罚工资,被党委问责、约谈。

据统计,2016年,考核中层领导干部66人次,其中锻压公司因连续三个月未完成月度经营计划,领导班子全体“起立”;2017年,对未完成月度经营计划的7个单位14人次的党政一把手进行了考核。2018年3月,销售、采购因未完成月度经营计划,公司党委对其进行了问责与考核。

2016年以来,在对中层领导干部进行年度考核后,公司党委每次对考核排名前十位的,在公司范围内进行通报表扬;对考核排名后五位的,对其进行约谈提醒。

2015年以来,共考核问责中层干部300多人次。

压力空前。

严苛的制度与严格的管理下,长钢的中层领导干部逐渐产生了一种同感:官,越来越难当了!一位基层领导对笔者讲,现在深刻感受到如果工作沉不下去、不做踏实,就真的交代不了!另一位则感慨地说,考核实在太严了,难干!还有一位则苦涩地讲,血压都飙到180了!

在问责成为常态、在业绩考核动真碰硬的新格局下,被问责的领导与单位没有倒下,这种公开透明的考核成为大家新的动力。

更多的中层领导干部开始审慎地度量自身,开始将更多的心思、精力用于对标挖潜、降本增效,用于人才培养、队伍建设,用于内部更合理的薪酬设计,用于各层面职工积极性最大限度的调动。大家站在公司利益的高度,正确认识公司的严格管理,以大局为重,以问题为导向,不讲客观、不问理由,竭尽全力弥补工作差距,认真查找自身不足,迅速整改,努力跟上公司的脚步,为公司整体盈利提供了有力支撑。

显然,严格的考核变成长钢公司对中层领导干部评议监督的“权杖”,压实的责任变为大家前行的“引擎”,不仅强化了中层领导干部的责任意识和团队协助意识,更重要的是形成了长钢公司班子齐心,干群同心,全力服务经营生产的良好局面,有效推动了全年目标的刚性完成,展现了长钢领导班子在干部管理上所凝聚的智慧!

考核与激励是“双刃剑”的两面,两者既互相区别,又密不可分,互相促进。抓住这一点,长钢公司一方面严格考核,一方面在激励机制上不断改革,最大限度激活人的潜能。

绩效工资与单项奖是长钢公司的主要激励手段。

近三年来,长钢连续搞优化提效工作,职工人数减半,任务重,人员少成为每名职工面临的最现实问题。为最大程度调动职工积极性,长钢公司从实际出发,按照“减人不减资、增人不增资”的原则,将每一年按实际人数来核定绩效工资的旧思路,调整为按核减停产产线后的新编制核定绩效总额,也就是编制数×人均绩效标准,对各单位绩效工资考核基数实行包干制。单位包干绩效总额=领导班子包干绩效总额 在岗职工包干绩效总额,其中,领导班子包干绩效基数,按各单位管理难度、幅度及效益贡献度等情况进行不同系数的划分;在岗职工包干绩效总额=上一年末的编制数×下一年核定的人均绩效标准。这一考核思路,一方面促进了近几年长钢持续推进的优化提效工作,一方面实现了对在岗职工的激励功能。比如,某科室,一共编制6人,因缺员一人,只有5人干工作,那绩效仍按6个人的总额分配下去。这种减员不减资的政策,很好地调动了大家的工作积极性,满足了职工多干多得的现实愿望,科学而合理。

除此之外,单项奖是长钢对职工进行奖励的另一个重要途径。

单项奖主要用来解决企业经营生产中的重点、难点和瓶颈问题,避免经济损失,及时完成临时性、突发性重点工作,对做出突出贡献的单位和个人进行表彰而设立的奖励。并于2018年,围绕经营生产实际情况,制定了单项奖立项规定制度。要求单项奖的设立要坚持先立项、后奖励和效益挂钩的原则,没有效益的项目原则上不兑现奖励。

单项奖主要有降本增效奖励、降低管理费奖励、直销奖励、年度排名进步奖励、技改奖励、管理成果奖励、科学技术奖励、合理化建议奖励、新产品开发奖励、专利奖励以及表彰奖励等。

这些奖励更直观地带动了人的能动性、自主性。然而,每一项奖励都取之不易。

管理费,在长钢曾经是难以启齿的“伤口”。

据统计,前几年,仅管理费一项一吨钢要比行业平均水平高出50多元,曾被上级领导在会上毫不留情地质问。

2016年,大幅压减管理费用成为长钢降低成本的重要课题。

一方面,建立纵向由费用支出单位控制、横向由专业部门专业审批的二维管理机制,另一方面,建立了管理费用管控常态化协调推动机制和考核机制,实行“奖降罚超”激励机制,按照月控制,季度考核兑现奖惩的总原则,对专业管控费用实行每超5%扣1%绩效、节约费用按节支额的2%提取奖励;对部门行政费用实行定额承包,超一罚一,节约费用按照节约支出额度的30%提取奖励。

有考核有激励的“双向”管理理念,激起了职工们的心气儿。

一名在机关工作了20多年的职工讲,以前没有办公用品就去领,单位从来没有限制,自个儿头脑里也没有节约意识。但现在就不一样了,实打实的考核指标分解在每一个人的头上,我们有责任、有义务去节约身边的每一分钱。如今,正反打印资料成为常态、二次利用记录本成为习惯、随手关闭灯管水管成为自然、常用备品备件能修则修、拨打电话能免则免、会议费用能省则省、出差能少则少……

焕然一新的现象背后,难得的是人的理念的变化,可贵的是人心的变化,欣喜的是效益的变化。

2016年,长钢发生管理费1.95亿元,比2015年降低8995万元,降幅30.1%,超计划0.1%;2017年,管理费用 1.72亿元,比2016年降低2284万元,降幅11.7%,超计划1.7%;2018年,上半年管理费用9553万元,降幅17%。

在打造人才梯队的管理理念下,长钢的激励幅度日渐加大。

2018年初,为营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的时代新风,激励广大干部职工立足岗位、刻苦钻研,提升“匠艺”,铸就“匠心”,树立“匠德”,长钢开始实行工匠津贴制度。对荣获全国、行业、省、市、集团公司及长钢公司“大国工匠”、“三晋工匠”、“长治工匠”、“首钢工匠”、“长钢工匠”等荣誉称号的在岗职工进行奖励。

此外,针对不同时期的攻关项目,为推动工作,激发干劲,长钢公司还会随时适时制定出台一些奖励办法。比如,为全面调动焦化厂化产副产品的销售,鼓励焦化厂多产、多销化产品,提高售价,2017年5月,制定了《焦化化产品销售奖励办法》;为解决一轧产线复产及人员不足的问题,2017年6月,制定了《一轧复产及棒材超产奖励办法》;为激发炼钢工序降低铁水比,增加钢产量,2017年8月,制定了《降低铁水比,增加钢产量攻关方案》等。

一石激起千层浪。

这种局面逐渐深入基层,团队干劲越来越大。比如,五型班组建设,在这种氛围下所彰显的凝聚力越来越明显。就拿质量监督站化学分析作业区来讲,实现岗位技能共享,拓展业务技能,跨岗位学习经验,形成团队合力,开展五型班组评比,树立标杆。其中的首钢实验室比对竞赛,2018年上半年,在参评的140个化学小项和24个物理小项中,满意率测评分别获得99.4%和100% 的佳绩,质监技术水平跨入首钢集团上游水平,被正式列入长钢公司2018年“创水平劳动竞赛”行列。如今,该作业区安全生产五为零,分析及时率100%,准确率99%。又如,炼钢厂党委号召全体干部职工全力以赴抓好降铁耗工作,激发职工干劲,以标准化班组创建工作为抓手,精抠细抠废钢使用,刚刚过去的8月份,铁耗完成867.25kg/t,为长钢钢工序成本降低奠定了坚实基础。

      改革不止步,创新无尽头。

2018年6月,长钢出台了《推进三支人才队伍建设完善薪酬激励机制改革实施方案》。该方案按照“宽带薪酬”的设计理念,建立了与三支人才队伍相配套的薪酬分配制度和有效的激励机制,其关键在于通过深化薪酬分配制度改革,调整薪酬分配结构、转变薪酬增长方式、规范薪酬分配秩序、理顺薪酬分配关系,从而,建立以能力业绩为导向的薪酬激励机制。

新方案实行的宽带薪酬激励,设定了一岗十二薪,主要解决技能操作、专业技术管理等岗位的待遇固定不变、上升受限等问题。方案下发以来,经过完善配套制度、摸底数、核数据、培训及发动、绩效考评、职务评聘、择优升级、民主公开等环节,目前已确定了择优升级人员。据了解,这次择优升级人数为1315人,其中技能操作系列占比约在82%。职工们讲,方案中一个重要的原则便是突出重点,有效激励。方案明确指出,薪酬分配要向重要岗位倾斜,向水平高、能力强、贡献大的骨干人员倾斜。

调研中,职工们对此给予高度评价。大家认为,这次的改革方案不仅营造了职工学业务、学本领的浓厚氛围,更让自己对企业产生了强烈的归属感和责任感,真正起到了激发工作活力、留用人才、凝聚人心的目的,形成了“要我提高”向“我要提高”转变的良好局面。

满满的正能量总会激发人的无限潜能。

薪酬分配制度改革方案是一剂良方,从长远看,也是一本红利,惠及了广大干部职工,给大家带来了希望,激活了一池春意荡漾的碧水,活力无限,生机无限,展现了长钢领导班子在团队建设上所凝聚的智慧!

2018年,集团公司给长钢下达的刚性标尺是年利润指标2.36亿元,前半年,长钢就率先完成了集团公司下达的全年任务目标。

成绩,源于辛劳的付出,更源于管理者的管理智慧。在管理这一门大学科当中,考核激励是一门经营哲学,是一场意识革命。在这场革命当中,长钢打了一个漂亮的翻身仗,在考核激励机制改革的道路上,将考核的刚性与激励的柔性结合得恰到好处,各系统、各单位在这一制度下,科学自主地捆绑在一起,实现了目标同向,利益同向,真正达到了问责考核激励先进、鞭策落后、激发正能量的作用,有效传导了压力,调动了各单位积极性,激活了人的潜能。

方今,站在长钢70多年的历史征程中审视当前,在公司的效益与职工对明天的期冀上,长钢公司所做的改革,所取得的成绩,正是公司领导智慧管理的结晶!是长钢公司在改革发展征程中的一个重要的战略突围!

回首处,跋山涉水未停步;望征途,初心一如来时路。相信,未来的征程中,长钢必将汇聚起更加奋勇前行的磅礴伟力,创造一个更加辉煌灿烂的未来!