体制机制的改革实践

在企业经营上，只有算大账、长远账、整体账、综合账，才能让企业运行更高效、利润更高。本着这一指导思想，长钢近三四年来，步步为营，久久为功，围绕资金运行管控这一主题，依靠“体制机制改革、基础管理改革、资金管理改革”这“三板斧”，大胆进行改革，以经营管理业绩为资金运行管控提供支撑，企业前半年完成全年计划利润，财务报表颇有看头。

然而，成绩的背后所克服的困难与承受的压力非局外人所能想象，之所以能实现完美转身，关键在于长钢领导班子敢想，肯干，毅力强，能结合自身实际贯彻集团公司要求，从死亡边缘将企业拉回到市场，可谓历史性的壮举！革命性的实践！

钢铁行业近几年的跌宕起伏、风云变幻，在业界内掀起了一轮又一轮的变革，长钢作为历史负担与社会遗留问题并存的国有企业，在这场大潮大浪当中，走得异常艰辛：原燃料、中间产品、产成品、备件材料库存居高不下，占用大量资金，在生存倒下的边缘徘徊挣扎，财务“三张表”“很不好看”：资产负债表输掉了“底子”，利润表丢掉了“面子”，现金流量表上“日子”不好过，面对此情此景，长钢已不单单是负重前行这么简单，要想管控好资金必须动大手术，出重拳，从体制机制上进行改革。

以改革精神推进体制机制创新。

近三年多来，长钢公司不断健全完善制度，促进企业的体制机制走上健康规范轨道。

比如，《清理外委外包工作方案》自2015年运行以来，外委外包费用降幅54.23%；《优化提效工作方案》连续实行三年来，截至目前，人工成本降幅24.43%；《降低管理费用的工作方案》自2015年运行以来，截至目前，管理费用降幅38.8%等等，这些降低成本、强化经营、提升资金管控的专项工作方案，有力地推动长钢构建起一套良性的经营管理体系，使经营生产中很多历史性难题都得到了解决，有效促进了经营状况的大幅改善。其中，铁成本的攻关就是最好的见证。

2015年初，长钢的铁成本不论在行业排名还是集团排名，都被远远甩在后头。而铁成本又是企业经营成本中重要的一环，是打开工作局面的最佳突破口与有效载体，牵着这个“牛鼻子”，长钢在体制机制上进行了大胆改革、有效实践。

2015年，新一届领导班子成立后，长钢公司调整对高炉管控的指导思想，在公司领导的果断决策下，改一级焦为二级焦。二级焦的使用又带动了铁前技术层面的变革——优化配煤结构、改善烧结矿结构、改善高炉炉料结构等，紧接着，制定了《铁前一体化工作方案》，一改以往各自为政的工作思路，本着经营“一盘棋”，算整体账，算大账的思路，优化业务流程，大胆实行了烧结炼铁的整合，继而又推行了采购上下联动机制，采购的原燃料不再是采购一家说了算，而是采购、使用单位共同商量、算账，直到整体成本最优。之后，为了铁成本的持续降低，相继制定了煤焦一体化、矿铁一体化等工作方案，形成了采购、焦化、炼铁的上下协同目标同向的管理格局，为赢取铁成本的最大效益凝聚了强大合力，成效明显。

如今，铁成本在首钢集团内部五个钢铁业单位中稳居榜首，2018年1－6月份取得了行业排名第3名的佳绩，这种很直观的成效，多次得到集团领导首肯与表扬，让兄弟企业刮目相看。

从不敢到敢，从反对到支持，从不可能到可能……长钢广大干部职工紧跟公司步伐，不断地迎接挑战，不断地改变惯性思维与工作方法，换来了经营成果的不断刷新。

 用首钢集团副总经理赵民革的话讲，长钢在铁成本攻关上所采取的做法，实则是一场体制机制的有效改革。

在今天的成绩面前，我们深深体会到，只要有一套合理有效可操作的体制机制，再大的困难也能克服、再高的成本也能降下来。铁成本的有效攻关，让大家尝到了这个甜头，是长钢体制机制改革实践的一个标志性的缩影，是管控企业成本的关键一步，是资金管控的前提所在。

基础管理不是一句空话，它是一个企业提高管理能力的深度注释。

长钢的“三清晰三到位”岗位责任体系就是长钢在基础管理方面的创新做法。其主要内容是围绕任务、时限、标准三清晰，协同、流程、评价三到位，构建覆盖全员、全方位、规范统一、权责对等的岗位责任体系，解决职责不清晰、任务不明确、工作互相扯皮、效率无法提高等问题，达到每个岗位任务无遗漏，时限有保障，标准可衡量，协同不扯皮，流程最简捷，评价明奖惩的工作目标。

这套管理体系在对岗位职责进行梳理明确的基础上，进一步对岗位职责进行全新审视、梳理和调整，是长钢在基础管理上进行的一次大胆创新、有效探索与实践，促进长钢管理工作走上了更加规范、科学的道路，是长钢全面提升基础管理水平、强化基础管理工作的重要抓手。

如今，涵盖32个单位、1781个岗位的岗位责任体系建设已经全部完成。从大的职责分工和任务分工方面看，每个单位、每个岗位，都知道自己该干什么，该什么时间完成，该用什么样的标准衡量和评价，对各单位的基础管理水平、职工履职能力、工作效率效益的提升均起到了明显的促进作用。比如炼铁厂，在优化提效过程中取消了收煤岗位，由喷煤工兼顾收煤，并明确到喷煤工的岗位职责中，确保了“职责不漏，业务不丢”。又如销售中心，对销售业务员的每月直销任务要求很明确，考核也规定得一清二楚。没完成直销任务，否决全月绩效工资。连续三个月，完不成约谈，约谈后还完不成的，淘汰。完成直销量的，除按销量奖励外，还按创效额的固定比例给予提成。这样评价工作岗位好坏如同一个杠杆，极大地撬动了业务员的积极性，其效果在销售业绩中得到了充分体现。刚刚过去的8月份，钢材销售价格跑赢指数3.16%，1-6月直销比例61.9%。

近几年，长钢一直在做自发电与直供电工作。为把这项工作做好，长钢把它列入了年度预算，并明确了责任主体——生产技术处。按照“三清晰三到位”岗位职责，生产技术处把工作逐项分解，明确责任主体、任务目标、完成时限、兑现考核等。该处相关负责人介绍说，通过“三清晰三到位”岗位责任体系这个抓手，把任务清晰，责任量化，将成本打开，并落实到每一个责任主体当中，变成预算内容与有节点的要求，按节点追求效率，完成目标就水到渠成。2015年，长钢自发电比例28.7%；2016年，长钢自发电比例34.69%；2017年，长钢自发电比例46%；2018年，8月份，长钢自发电比例同比提高12.24%，8月3日、5日，自发电比例突破80%，不仅完全刷新历史纪录，更为可贵的是为公司节约了经营成本，据统计，月度每提高10%，相当于减少外购电400万元左右。与此同时，还享受到了区域大供户直供电政策，截至2017年，直供电优惠累计7962万元。

显而易见，“三清晰三到位”在长钢基础管理工作中发挥的作用越来越深入。2017年底，这套别具特色的管理体系获得了国家级荣誉——全国国企管理创新成果一等奖，这项工作所换来的经济效益与社会效应，就是基础管理扎实到位的最好诠释。

长钢强化库存管理即低库存运行工作也是强化基础管理工作的一个有力见证，主要体现在原燃料库存与产成品库存的管理上。

在低库存的运行上，长钢这几年也下了不少功夫。起初，很多领导干部认为原燃料低库存不可能实现，不现实，难度很大，否则生产会没有保障。但公司领导从精细管理角度分析，如果高库存运行，给生产上了保险，效益就没保障，原因在于原料是显性存在，成本是隐形存在，库内积压的是资金，只要有库存就要支付利息。倘若这样，我们的经济效益就会大打折扣。因此围绕企业效益，长钢近两年瞄着这个不可能，以抓实基础为核心，一直算着细账小账地在啃这个硬骨头。一方面尊重市场经济，一方面结合长钢的发展规律，通过对市场的准确判断研究，摒弃工作繁琐所带来的困难，采取减少期量，增加频次的采购方法，在保证生产所用的前提下，维持最低限库存。据悉，社会上钢铁行业原燃料库存大约是7天——10天，而长钢的库存上限为7天，最小库存，甚至是几个小时。可以想见，几个小时的库存，给生产带来的压力毋庸置疑，尽管如此低库存运行，但从来没有因此影响过生产，这正是基础管理扎实到位的最好实践。

与此同时，在产成品库存上长钢也一直严把库存关，据了解，2015年以前，库存最高时达到11到12万吨，但自长钢低库存机制运行以来，库存最低时只有1万，在冬季，库存红线为5万。不论市场环境，只讲自身努力，在钢材低库存运行上，长钢管理得异常严格，采用的是订单式生产，按需生产，以效定销，销售工作人员要紧跟市场详细分析，天天碰头沟通，报公司研究分析后，最终形成生产计划，进行针对性生产与销售。数据显示，截至2017年末，存货资金占用较2014年减少3.24亿元，减幅28.35%，且6个月以上滞销材实现零库存。

2018年以来，为继续强化基础管理，长钢还推行了TPM管理，旨在预防为主、全员参与，通过改善人的素质和提高设备效率来改善企业的素质，实现无事故、无不良、无缺陷，有效提升经济效益。经过六个多月的运行，各单位现场环境卫生，备品备件摆放，废旧物资清理再利用，管理制度的完善等方面都取得了明显进步。

扎实的基础管理是经济效益与生产稳顺的保证，否则就无从谈起。

不论是直供电所取得的效益，还是低库存运行所节约的资金，基础管理的夯实带来的效益不可限量，它渗透在了方方面面。2018年7月，长钢钢材单利比行业平均好136元/吨。

记得首钢集团公司在制定十三五的总基调时，提出“保生存，求发展。”如今，长钢在加强基础管理工作上所采取的一项项改革措施，落地实施的一项项工作，以及今天所取得的一个个成效，正是围绕这个根本要求所进行的深度实践，是资金管控体系良性运行的根基所在。

2017年9月，首钢集团钢铁板块长钢铁前管理创新变革经验交流会上，副总经理赵民革曾经这样评价长钢：“长钢的经验就是提高全要素生产率的经验”。这样的评价无疑是上级领导给予长钢工作的高度肯定与褒奖！

我们知道，提高全要素生产率，是企业经营的难度所在，也是关键所在，需要企业领导科学配置资产，提升资源配置效率。最近几年，各企业都在爬坡过坎、大打翻身仗，争取盈利，在这样的生产背景下，提高全要素生产率显得尤为重要，其有两个关键因素，一是提高劳动效率，一是提高资产效率和资本效率。近三年多来，长钢循序渐进一直在做这件事，以企业成本为中心，通过体制机制调整，通过基础管理的渗透性改革，采取盘活无效资产，闭合失血点，加快退出落后产能，优化提效，调整结构，对标找差、降本增效，苦练内功等手段方法，把现有的资本、劳动力、技术等各领域的资源要素激发出来，从而达到持续改善经营效果，提升企业经济效益的目的。

这是一套科学的策略！

在这样的指挥棒下，长钢经营层围绕“三张财务报表”开始具体谋划：资金状况要大幅改善，除了体制机制做引导，基础管理做支撑，还要对资金进行专业性管理。

靠什么？

一靠计划。怎么计划？价格例会与经营计划会。长钢每月召开两次价格例会，一次经营计划会。在价格例会上，要根据当期物料平衡、上月计划执行情况及市场变化趋势，重点对购销价格及后期走势进行研判预测，然后动态优化调整经营和资金管理策略，达到“三保”：保生产稳顺，保低库存运行，保成本最低；经营计划会上，重点研究制定下月经营和资金计划，达到“两个高效”：经营生产高效，资金使用高效。

二靠控制。怎么控？从紧控。严格按制度审批支付事项，计划内资金兑付要报公司主管领导审批，预付款项及业务借款，要经公司主管领导批示后，报总经理核准。从中，我们不难看出，长钢的资金管控执行的是“一把手”工程。不仅如此，还建立了严格的监管制度，坚决杜绝非计划支出。

三靠评价。怎么评？考核。以月度为单位对现金流各项指标完成情况进行总结分析后，将影响现金流量的主要考核指标分解落实到各责任单位，完不成任务目标的，严格兑现考核。据了解，今年上半年，因为没有完成资金任务，长钢共扣罚11家责任单位，累计处罚金额50余万元。

从计划到控制再到评价，在资金管控上，长钢执行的是严格的闭环管理。

对于这一点，作为花钱单位采购中心来讲，体会尤为深刻。他们说，长期以来，我们习惯于只盯住自己的资金计划，往往忽略了对公司大局的把控，如今建立科学闭环的管理体系，使得业务部门能参与计划制定，经营主体可主动管控，公司层面能严格考核。因此，我们的每一笔采购费用，都能做到围绕公司的财务账目来运作。

作为收钱单位销售中心来讲，保证资金收取是其重要职责。他们明确将“无款不发货、严禁赊销”作为销售工作底线，一切以公司整体效益为核心，克服主客观因素所带来的各种压力。截至目前，产销率100.33%，货款回收率100%。

作为管钱单位计财处来讲，本着把资金“管住、管活、管好”的原则，依据公司出台的《现金流量管控工作方案》，以经营现金流、投资现金流、筹资现金流、净现金流为着力点，狠抓财务管理，提升资金管控能力。严格执行长钢制定的《两金周转率实施方案》，存货资金占用持续降低，应收账款自重组以来保持为“0”，且清理重组前应收账款430万元。同时，为完善资金收支管理流程，建立了总经理审批制度，分门别类制定了审批权限。对税金、工资、还贷和利息等刚性支出要求公司经营计划会批准支付，对于其他现金支付则必须由总经理批准，实打实执行“一支笔”审批。

资金管理改革实施的过程中遇到的困难很多，尤其是历史遗留问题，处理起来非常棘手。但现任领导班子，高点定位，敢于担当，本着“新官也要理旧账”的领导思路，严格资金管理，有效拉动了一些难以启动的工作，收到了很多成效。《加强应收债权管控工作方案》，《逾期债权管理及责任追究办法》、《清欠管理办法》等的出台，促使上半年共清理267项，清理金额2.73亿元;《加强增值税进项税票管控办法》解决了因长期拖欠货款而形成的未索回大额进项税发票遗留问题;《降低财务费用工作方案》的有效施行，使得今年上半年财务费用比上年降低0.36亿元，降幅18.69%，吨钢财务费用比近年最高减幅31.62%，实现了财务降本增效;统筹平衡现金收支管控，实现了零贴现；优化融资产品结构，降低了保证金占用；强化银企议价，拓宽融资渠道，适时调整融资品种方式，降低了手续费支出。与此同时，长钢公司打破过去高成本融资的恶性循环，创新融资渠道和方法，成功办理跨境风险参与美元业务，大大降低了长钢公司的综合融资成本，一度受到首钢集团领导及相关部门的表扬和赞誉。

可行性强的操作方案、敏锐清晰的思路……一系列资金改革举措的实行，长钢真正实现了由“关注资金计划要钱花”向“关注财务账面变化管好钱”的转变。

财务报表显示：资产负债率持续改善，1-8月实现盈利，现金流实现盈余。上半年，两金周转率完成12.83次，其中存货资金占用大幅降低，应收账款周转率比上年及计划均提高……如今，这一张张成绩表有力说明了长钢在资金管控改革的道路上，方向是正确的，对战略性资源的管理是高站位的，对资金支出收入的匹配是恰当有效的，实现了长钢资金管控改革的目的所在！

2018年，首钢集团公司“两会”报告明确指出，要把提升现金流管理能力作为今后的重中之重，强化资金管控。结合自身实际，长钢公司认真贯彻落实集团公司要求，有条不紊进行了“三板斧”改革：体制机制改革，从源头上解决了问题，是前提所在；基础管理改革，从根本上解决了问题，是根基所在；资金管理改革，从战略上解决了问题，是目的所在。

今天的长钢，盈利只是一个表象。更为重要的是，如今，无论你走到哪个机构，哪个部门，哪个单位，哪个作业区，哪个班组，你都能感受到干部职工的工作理念正在悄然转变，有信心，有干劲，全身心埋首岗位的精神风貌随处可见，职工从被动到主动，从接受任务到主动担担子的显著变化，才是今天改革的最大成果。

面对已取得的进步，长钢公司领导班子欣喜而镇定，他们把目光投向了更远：“落账为实，落袋为安”。加强现金流管控的目标我们已实现，更为长远的目标，我们是要全方位提升长钢的抗风险能力，提升长钢顽强的竞争能力。

今天的资金管控改革实践只是深化改革大棋局中的一环，其激发出的改革活力正在日益迸发，起点更高，勇气更强，布局更远的改革正在铺开。

我们期冀，长钢的未来一定能够乘风破浪、一往无前!