近期，中国钢铁工业协会发布2018年铁成本行业排名，首钢长钢公司名列第三位。在去年势头良好的背景下，长钢公司认真贯彻首钢“两会”精神，将“坚持、认真、学习”的真正内涵，用实打实的业绩进行了完美诠释：1—2月份，长钢继续保持连续盈利态势，不仅实现精彩开局、铁水比创历史最好水平，铁成本继续稳居行业前列，钢材单利、内部工作增效、管理费用等进步明显。

这样的成绩，对长钢人来说，在意料之中，也在意料之外，是几年辛苦付出的喜悦和收获，更是高起点上的激励和鞭策。意料之中，是因为自2012年起，长钢便走上了与先进钢厂的对标之路。2016年后，以生铁成本为代表的各项经济技术指标呈现逐年进步的明显态势，由行业中下游一路追赶至行业上游。意料之外，是因为长钢地处山西，距离港口近千公里，运费比沿江沿海钢厂每吨多出100—200元，且没有自己的矿山、煤源。站在这样的起点，回望长钢近年走过的断臂求生之路，其中甘苦，非亲身经历，难感同身受。

回望历史，是为了镜鉴今日。长钢铁成本由2014年高于行业平均成本近100元/吨，到现在低于行业平均177元/吨，追溯成本逆袭之因，是为了以行业第三为起点，以保持指标绝不后退为底线，在降本增效的路上走得更稳、更扎实、更坚实、更自信。

坚持——以钉钉子的精神，久久为功，咬定成本不放松

2015年8月，“十三五”规划务虚会上，长钢公司领导班子讨论“2016年应该干什么怎么干，三年规划应该干什么怎么干，‘十三五’应该干什么怎么干”时，曾回顾了20多年间长钢经济技术指标在行业的位次，以及长钢的追赶之路——1991年，当时的管理层即意识到落后于国内同行平均水平。截至2000年，依然居于行业下游位次。和首钢联合重组后，提出主要经济指标进入前10名，但2014年底盘点，各项指标仍未呈现出明显的进步态势。

铁前成本占钢铁企业成本70%以上，是企业降本的牛鼻子。特别在2015年全行业亏损、钢企生存异常艰难，长钢一分钱都要算计着花的形势下，牵住这个牛鼻子，经济技术指标就会成为重要盈利点，对企业整体经营状况改善、对长钢几万职工的生存至关重要。

基于降低铁成本的重要意义，以触及思想、触及企业灵魂的“倒下还是生存”大讨论为起始，长钢开始了一系列刀刃向内、自我加压的改革。

——采购绝不是躺在库存上睡大觉。冬储，是钢铁企业几十年延续的惯例，但在铁矿石金融属性越来越强化的背景下，冬储带来的风险也越来越大。长钢在这方面也吃过亏，被同一块石头绊倒不止一次。

2015年后，为规避原料市场风险，长钢采购全面接轨当期市场，按需采购、按时采购，按“矿粉 运费”到厂价对比普指，衡量采购人员的贡献。如果说，过去采购人员是确保高炉有料吃的话，考核方式变化后，采购人员若不深入一线、不研判市场计算盈亏平衡、不经营库存、不经营在途，根本完不成采购任务。

——多一个界面多一个成本。针对采购回来的大宗原燃料，经仓储再到烧结、炼铁的三工序三界面状况，长钢公司大刀阔斧，先后将172人的仓储公司并入烧结厂，将1054人的烧结厂并入炼铁厂。此后，三个单位2100人组成的炼铁厂历经三年优化提效，变成了现在的878人，分为52个班组、6个作业区；管理人员从142人变为45人。人员瘦身、机构瘦身的背后，是铁前单位高效协同、流程简洁、消耗降低和成本真实。

——铁前一体化必须有制度约束和保障。长钢焦炭含灰量曾全国最低，高炉喷煤比曾全国最高，但折算综合能耗，没有任何优势。究其原因，就是铁前单位单打一，各算各的账、各表各的功。基层算赢，公司算亏。

为扭转这一反差，对采购、焦化、熔剂等按“一盘棋”要求调整设置。通过采购部门挂钩生铁成本80%、挂钩冶金焦成本20%、焦化挂钩生铁成本30%、熔剂挂钩生铁成本20%的方式，推进采购、焦化、炼铁共同调研市场、洽谈合同、执行合同全流程运作。采购决策即时响应市场变化，炉况变化第一时间双向反馈，以此督促铁前单位“目标同向，行动同步，思想同心，利益同体”。

——物流也是利润源泉。长钢每年消耗的石灰石、矿粉、焦煤，加上内部倒运的物料、外发的钢材，年运输量近2000万吨。年物流费用六七亿元，远超国内平均水平。为降低物流费用，挖掘利润源泉，外部通过开通多个港口，与铁路系统多轮艰难谈判，并动用汽运撬动铁运的方式，使铁运价格以84%、30%的比例逐年下浮；内部通过优化物流流程、减少二次倒运、构建物流管理系统等方式，实现对厂内物流的全程控制。三年时间，吨钢物流费用降幅近20%。

——能自己干的绝不外委。针对年产钢不足300万吨、外委外包费用2.8亿元、吨钢近100元的状况，按照能清退的立即清退，暂时不能清退的，通过购买设备、培训人员等创造条件清退等方式，累计降低外委外包费用超过1.5亿元。2016年6月，在集团内部率先实现劳务用工为零的目标。

一系列刀刃向内的改革，直指成本靶心。

持续几年的坚持，从采购到入炉各环节、各工序、全方面的降本，换来铁成本行业排名一点点上升。2016年3月，铁成本行业排名低于全国水平。

以这样的排名为起点，长钢对铁成本发起了一轮又一轮的强力攻关，突破口即为指标进步。

公司领导明确提出，预算编制、各类考核不变的刚性是：己经达到的指标绝对不能后退，必须按照“进步—巩固—再进步—再巩固”的原则，一步一步走稳、走实。每走一步、前进一名、反复一次，都要总结问题、寻找差距、制定措施，力保稳步向前。

一年多钉钉子一样稳扎稳打，步步扎营，循序渐进，加上长钢历史上投资最大的单体工程——200万吨焦化一期工程的顺利投产，带来铁成本行业排名历史性地上升——2017年元月，长钢铁成本在行业排名跃升至14位。

客观地说，当经营例会通报这一排名时，很多人的第一反应是：真的吗？是不是统计有误差？当后几个月的排名一点点稳住，大伙儿悬着的心才一点一点踏实下来。到2017年9月22日，集团召开铁前管理创新变革经验交流会，长钢铁成本1—8月份累计行业排名第九，多数职工才相信了这样的现实，这个从未敢想的现实。

而创造长钢铁成本奇迹的就是保持定力，就是不管外界多少不可控的因素，始终按照既定目标走下去，持之以恒、久久为功！

认真——按葫芦抠籽，认准了就干，干就干到一流

2015年3月4日的早调会，至今参会人员都念念不忘。此次早会，传达了公司四份通报的主要精神。其中，关于《对轧钢厂二轧库区行车安全隐患久拖未处理相关单位责任领导处理的通报》，被刚到长钢工作三个月的党委书记、董事长贾向刚毫不留情地批了个够。他指出，这是典型的推诿扯皮、遇到问题绕着走。一件并不复杂的事，却因为各相关单位“打太极”，整整拖了七个月没有解决。“问题没解决，就是有问题。”“但凡相关单位中有一个单位、一个领导负点责任、有点担当，站在公司和全局的高度看待问题，就不至于拖到现在。”

早调会的通报，加上新来领导言辞犀利的批评，让长钢的职工深受触动。

——高炉拆除时的“拍桌子”。长钢旧区450立方米高炉拆除，事关进入工信部准入名单。紧锣密鼓请示集团公司批准后，设备处三周时间制定出资产处置方案。按此进度，一步步走完流程，需几个月的时间。看到有关单位不紧不慢，按部就班，贾向刚当场就拍了桌子。事实证明，如果不是这一拍，不是紧锣密鼓于2015年8月完成拆除验收，当月工信部核查验证，拖到2015年末国家“去产能、去杠杆、去库存、降成本、补短板”政策出台，准入之事有可能再次成为长钢人的心头之痛。

——工资发放滞后的鞠躬。工资是职工生活的主要来源，是企业调动职工积极性的主要手段。由于各种原因，本该在每月15日前发放的固定工资，有段时间滞后10多天仍未打到职工卡上。从“职工论坛”看到职工的牢骚后，贾向刚在第一时间督促相关部门整改的同时，在TPM月度总结例会上，就工资发放滞后一事给一线作业长、职工代表深深鞠躬，并希望将这种歉意传递给全体职工。其后，相关部门自我考核，并将工资发放情况公之于众。

——备件超储采购的考核。降低备件库存，是长钢近年持续推进的重点工作。2018年11月底检查发现，铁、钢、轧、焦四单位仅易损件、常换件，库存比2015年底上涨2622万元。对此，贾向刚责成设备部门全面排查分析，对阀门、电气材料、橡胶制品等几十类品种一项一项打开分析，多长时间更换、库存多少、计划多少、在途多少，一项一项举例，都是谁申请、谁审核、谁批准。依据责任大小，从计划员、技术员、作业长、科长、副厂长、厂处长到公司领导逐一考核。4人调离岗位。力度之大、范围之广，长钢少有。

——技改项目延期的通报。2017年至2018年，长钢立项未完工项目44项。从“三清晰三到位”角度，对项目延期原因、进展状况、责任单位、责任人、承办人一项一项调查，并就暴露的项目前期调研、设计、立项、推进各环节存在的问题逐一剖析，项目单位予以交账。透过通报，项目滞后原因一览无余、责任划分一览无余、暴露问题一览无余、各层面领导的管理能力一览无余。

对不把事当事的相关责任人、责任单位，除了通报、考核，还有媒体毫不留情地曝光：

——锻压公司借款滞后。2015年，公司领导赴锻压调研，锻压提出借款诉求。但自领导调研11天后，才提交了借款申请。对11天的拖延，对送到嘴边的肉都不急着吃的懒散，在长钢内部媒体公开曝光。其后，锻压班子因连续四个月未完成经济责任制考核被免。

——电机维修质量呼应。针对“职工论坛”反映的“短短9天三次连续更换南漩流井3号提升泵电机”的问题，以电视媒体连续报道形式播出。从现象引发问题、以问题剖析原因、以原因制定措施的深度报道，让基层职工感受到领导班子“务实、真抓、实干”的工作作风，发帖职工在论坛公开感谢：相信这届班子一定可以带着长钢走出困难。也正是电视媒体正视问题的连续跟踪报道，引发《首钢日报》头版头条评论，引来兄弟单位职工“长钢之变，变在民心。民心之变，变在干部。干部之变，变在作风。作风之变，带来千变万化”的赞誉。

通报、考核、曝光，加上大会小会对不落实的人、不落实的事不遮不掩、点名道姓地批评，问题不过夜地整改，让个别领导患上了“会议恐惧症”：工作做不好，会前准备不充分，不敢去开会。开一次会，如同过一次堂。不仅丢面子，而且掉里子——管理中的疏忽和不到位，经不住三五个追问，便毫无遮拦地呈现。

几个回合的较量过后，长钢中层形成了这样的共识：凡事不沉下心、不真抓实干，推诿扯皮、原地踏步，靠拉关系，指标作假，糊弄不下去。否则，撞到枪口上，轻则考核，重则免职，还搞得自己灰头土脸，颜面尽失。

当浮华褪去，旧的工作方式已然不再，剩下的便是沉下心来，将公司层面定下的事，一步步按计划向前推进：

——管理费用。三年时间，管理费用分别比前一年降低30%、11.7%、10%，做到了“一切费用皆可控”。

——备品备件。在2015年盘活库存物资2.63亿元的基础上，推进二库合一，建成投用供应链信息化项目，实行电子商务招标。

——资金管控。发挥供应、销售、财务的联动效应，对刚性现金支出、商票方式兑付、小额承兑支付等规范考核。强化资金计划编制的严谨性，将使用结果纳入各单位刚性考核。对几十年形成的数亿元内部借款，要求新官必须理旧账，并从公司层面强力清理。资金周转和使用效率明显提高。

——焦化工程建设。为严控质量，对已砌起的1米多高的焦炉，因砌筑标准不合格，拆除重来。为推进工程按期投产，抽空就到建设工地，每晚参加工程建设例会，一个问题一个问题协调解决。长钢领导在焦化工程建设中表现出了认真和追求极致，业内人士说，长钢焦化工程焦炉本体，建设质量绝对国内一流。

严苛的管控、“认真”的作风，带来的是长钢内部执行力前所未有的提升，是各级各类人员交账意识前所未有的强化。2016年4月，长钢迎来了久违的盈利。此后长钢的利润水平呈现出逐月向好的态势。2018年，全年利润超过长钢70多年历史的盈利总和！

世界上怕就怕“认真”二字，共产党员就最讲“认真”。近年长钢的认真体现在：有问题不可怕，谁也不能绕着走。发现问题，就要按葫芦抠籽，解决一个少一个。对该干的事，认准的事，就要立说立行。如此日积月累，说一条是一条，条条坚持；定一项是一项，项项兑现；做一件是一件，件件落实，终使长钢“熬过疾风暴雨日，守得云开见月明”。

学习——以甘当小学生的心态，先拿来，后改进，再优化

2012年始，长钢第一次清晰而详尽地与山东某钢厂进行对标。当时，该钢厂铁成本行业排名17，吨钢利润行业第一。遗憾的是，由于各种原因，对标仅持续了两年时间。

2015年后，对标工作再次提上议事日程。长钢在体制内选取一家工艺装备相近、规模相当、产品结构相似的企业进行比较。选来选去，吨钢利润排名行业前三、与长钢相距不远的老邻居——新兴铸管武安工业园区，成为长钢新的标杆。

标杆选定后，长钢主要领导的思路非常明确：要通过对标，找出在管理、技经指标、组织架构等方方面面的差距。要放低姿态，俯下身子，以平和、甘当小学生的心态，只争朝夕的劲头和能达到的最高标准，做好各项工作。

对标学习的成效是显著的。

采购方面。一开始机械地对：对标企业买什么，哪里买，什么价位。其后，给每科室分台阶设定指标，每月召开单位成本分析会，哪个品种质量差，哪个品种价格高，哪里有新开发资源等等。用“三个跑赢”指标衡量，进口矿采购价格与普指相比，2015年与普指基本持平，2018年低于普指10美元。近期，受淡水河谷矿坝决堤事故的影响，进口矿采购价格暴涨，长钢由于库存、在途经营较好，对铁成本影响较小。

销售方面。相对2015年近乎可以忽略不计的9%的直销率，2016年始，加大直销重点工程力度，以品种创效衡量业务员业绩，鼓励业务员跑工程、跑市场。同时，强化品牌营销、技术营销、服务营销，细分市场、细分用户采购量、细分产品质量和服务差异。2018年，直销比例超过60%。销售利润率也由负转正，2018年超过10%，位居钢铁板块前列。

设备方面。对标新兴铸管精细管控，搭建网上供应链招标系统，采购周期由45天缩短至3天，采购人员由30人变为10人。降低项目维修招标标的，将整体大包变核心业务零包。吨钢修理费、锅炉外委维修费、高压线路维护费等降幅明显。

工序方面。焦、铁、钢、轧各工序通过调整配煤结构、班组指标控制、钢铁料消耗攻关、炼钢窄成分控制、坯料定重、全定尺生产等，使工序制造成本由高于对标企业20元/吨、30元/吨，到目前基本持平。目前，两家企业对标到了相互学习、实现双赢的阶段，这也是对标对出的新境界、新收获。

技术管控。与其他工序对标相比，技术系统更多地在解放思想、解除约束上。学习新兴铸管采购模式，将原先为便于自我管控而设定的许多内控指标，转为以合同设定指标进行约束，将选择权交给生产单位，鼓励生产工序在满足产品质量控制目标的基础上，尽可能多地使用有利于成本降低的原燃料。

尝到了取他人之长的甜头，在对外学习上，长钢采取的是“开放包容、兼收并蓄”的态度。只要认为好、有价值，英雄不问出处，都可以采取“拿来主义”的态度，先行动、后改进、再优化。

——灵活维修模式。2015年下半年，长钢选派了一批管理技术人员到股份公司、京唐公司挂职锻炼，包括获得省五一劳动奖章、现享受国务院特殊津贴的技能专家牛旭红。在挂职锻炼汇报会上，听到牛旭红汇报京唐公司变频器等电路板维修灵活模式时，当场拍板支持。7.5万元启动资金，维修设备121台套，节约维修费用61.76万元，维修时间缩短三分之二以上。

——灵活采购方式。鉴于网络、大型超市集中采购的便利，制定下发《零星备材采购快捷通道管理办法》，授权相关单位万元以下物品自主采购权力，满足了生产需求，节约了人力、资金成本。

在一拨拨管理人员、技术人员走出去开眼界、转观念、创效益的同时，鉴于优化提效带来的岗位大幅度整合，2017年至今，长钢在现有岗位人员中推进了以“全员提素”为主的全员学习、全员培训行动。

——青年干部培养。借鉴集团特训班培养经验，2017年至今，每年举办青年干部培训班。通过走出去、请进来，特别是让青年干部走进河北敬业集团、德龙集团、邢台钢厂等，开拓眼界，对标找差，增添了发展长钢的责任感、紧迫感、使命感。

——中层领导培训。围绕强班子带队伍，打造高素质经营管理团队，举办党组织书记、厂处长专题研修班。以高点站位打开思维境界，以行业优秀提升发展责任，以人文关怀激发基层活力，使中层领导干部真正沉下心，勤勉敬业，担当务实，想事谋事，推进发展。

——专业技术研修。针对专业人才缺乏、专业管理薄弱状况，举办TPM管理、项目管理、设备点检、电气自动化、压力容器等专题研修班。以近年暴露问题为切入点，以“分类提升 导向引领”的方式，通过专家讲析，问题分析，原因剖析，逐层提升能力，补齐短板。

——技能经验传承。学习国内外先进企业对知识管理的经验做法，以岗位为课堂，以师带徒为主体，选定有一定技能、经验积淀的人员为老师，以单点教育（每天讲授一个小知识点）培训的形式，推进技能传承、经验分享，变一个知为大家知，一人智为大家智。

——人才队伍建设。打通人才成长通道。通过“长钢工匠”“长钢之星”的榜样示范，重奖技能大赛获奖人员、召开高技能人才座谈会、出台人才培养方案等方式，为技能人才搭建更为宽广的成长平台，使技能人员有地位、有尊严、得实惠。

走出去的成效，加上自觉主动的提升和对人才的尊重和扶持，支撑铁前降本有了更多源自责任、源自境界、源自使命的内在紧迫感。“老牛亦解韶光贵，不待扬鞭自奋蹄”，在长钢，是现象，更是内涵、是精神。

2019年，长钢公司元月经营分析会就持续加强基础管理提出：贯彻首钢“两会”精神，要秉持集团领导“坚持 认真 学习”理念，已经达到的指标不能后退，见到实效的措施要持续巩固，久久为功——这句话的指向，再清晰不过。

四年时间，长钢人尝到了“坚持 认真 学习”的甜头，见到了“坚持 认真 学习”的成效。展望未来，路上的险，遭遇的难，也许如宋代诗人杨万里所言：正入万山圈里子，一山放过一山拦。但长钢人坚信：从零起步的心态，有凡事较“真”、较“狠”、较“硬”的举措，有“坚持 认真 学习”的执念，一定能抒写新的传奇、创造新的精彩，为首钢百年，献上属于长钢的厚礼！