案例篇

民主评价监督管理制度

2008年下半年,受全球的金融危机和整体改制失败的双重冲击,长钢公司一度陷入几近停产的边缘,广大职工群众对企业的前途极度悲观。为凝聚民心、降低成本,尽快扭转局面,长钢公司开始着手探索建立职工民主评价监督制度。

职工民主评价监督管理是一项系统性工作,深入调研是前提,职工代表是主体,评价监督是关键,追责问责是要害,落实整改是目的。通过深入调研主动发现问题,对通过现有规章制度无法进行有效考核、问责的问题,提交职工代表民主评价会,经过问题责任单位的现场解释和答辩,将职工代表的满意度作为衡量评价项目是否通过的标准,未通过民主评价的项目移交纪检监察部门,启动调查问责程序,涉嫌违法违纪者,按相关法规处理;未发现涉嫌违法违纪者,根据企业《职工违规处罚条例》和《民主评价实施办法》进行问责处理,同时将评价未通过项目责任人的处理情况进行通报,并就评价及调查过程中发现的问题,对相关单位提出《纪检监察建议书》,限期整改。

长钢公司自2009年3月组织召开第一次职工代表民主评价会以来,不断深入拓展民主评价监督领域,由最初的采购定价逐步向合同管理、质量控制、招投标管理、销售定价、工程管理、采购品的性价比等基础管理领域延伸。

通过持续推进民主评价监督工作,长钢公司逐步建立起了以市场调研为基础,通过规范的招标、比价等方式确定采购价格的外购物资定价机制,职能管理部门的监督考核作用明显提升,主产单位的基础管理水平大幅度提高,对企业“强管理、堵漏洞”起到了强有力的推动作用;外购职能单位不断强化日常市场价格形势分析研判和监测预警,主动进行市场调研、了解市场,比质比价、对标挖潜,有效地促进了外购物资定价机制与市场接轨,企业经营效益明显提升;进一步增强了相关业务的透明度,规范了企业的管理行为,堵塞了漏洞,有效避免了暗箱操作行为,进而促进了管理的民主化、科学化,为企业创造了一个风清气正、公平正义的内外环境。

长钢公司民主评价监督管理制度被誉为“长钢经验”,在全国钢企影响巨大。2013年4月18日,全国工会推进企业民主管理工作会议现场观摩会在长钢公司举行。山东兖矿、陕钢、水钢、通钢等多家企业学习推广应用。2014年获首钢“管理创新奖”;2015年2月2日,人民日报《民生周刊》专刊报道;2017年11月,获“第四届山西省一等企业管理现代化创新成果”。

 

铁前“三个一体化”

2015年钢铁行业陷入全行业亏损,地处内陆、规模小、产品单一落后的长钢,举步维艰。长钢公司上下快速统一思想、形成了“要生存不要倒下”共识。经深入分析研究,长钢公司认为:长钢市场竞争能力弱,最主要的一个原因就是铁成本过高,只有学习“首秦经验”,牢牢牵住铁成本这个“牛鼻子”,进一步强化“全要素成本管控”,全面提升管控水平,才能在市场竞争中占据先机,绝境求生。

长钢公司坚持问题导向,对影响铁成本的因素进行了深入分析,除了外矿运距长等客观因素影响外,主观上各自为战、协同意识差,铁前单位和部门之间各自算自己的账,工作推诿扯皮,没有降成本顾大局的统一认识,导致采购与生产“两张皮”、应对市场反应慢,才是制约铁成本的深层原因。对此,长钢经过几年摸索、创新和优化,逐步形成了矿铁一体化、煤焦一体化、铁焦一体化铁前“三个一体化管控机制。

一是实行“矿铁一体化”,破解采购、生产“两张皮”的难题。

2015年以前,长钢公司外矿采购是由公司下达标准进行采购,往往是符合标准的贵,便宜的又不符合标准。2015年开始,长钢将“厂内配矿”前移至“港口配矿”,建立了“矿铁一体化”机制,建立“港口配料预测算—按需采购发运—生产消耗”精细化预警管理机制。在具体操作中,由炼铁厂和采购中心协同,共同深入港口实时了解矿粉存量、价格、种类、质量等信息,综合考虑厂内库存量、库存结构、在途量,矿种选择兼顾高炉生产和降本需要,有效解决了“两张皮”的问题。在决策过程中,对性价比好的品种从船舶到港就紧密跟踪,经专业人员快速测算形成一致意见后办理采购手续,如两单位意见不统一则由使用单位炼铁厂最终确定采购矿种。外矿采购基本实现了当天决策,时间最短仅为两三个小时。

二是实行“煤焦一体化”,破解焦炭成本高的难题。

2016年12月前,长钢公司炼焦煤新品种的引入流程为:采购中心寻找到新的焦煤资源后提供给焦化厂,由焦化厂测算确定有使用价值的品种,两单位共同进行市场考察确定后,由采购中心向公司申请采购,同时向生产技术处申请技术标准。该流程弊端:耗时长,选择范围窄,焦煤采购成本不能有效体现在焦炭成本上。为有效将区域焦煤采购优势转化为焦炭成本优势,长钢公司于2016年12月开始推行“煤焦一体化”运作机制。在具体操作中,由采购中心和焦化厂共同考察市场、测算性价比、现场决策,新品种引入更加快捷。焦煤采购坚持“一单一议”,商务合同由采购中心和焦化厂共同与供户约定,扣罚标准执行商务合同并和市场价格挂钩。

三是实行“铁焦一体化”,破解“铁—焦”界面衔接的难题。

2017年2月,焦化项目全面建成投产,长钢3月开始停止外购焦炭,开始实行“铁焦一体化”管控机制。在操作过程中,对“铁—焦”界面配煤结构优化、用料计划、焦炭质量管理、生产组织运行实行全过程管控与信息共享、信息预警,焦化将配煤结构调整情况,实时向炼铁预警;炼铁厂对焦炭实物质量和高炉实际使用效果实时跟踪并向焦化厂反馈,焦化厂及时对存在问题进行整改,确保高炉的稳定顺行。干熄焦投产后,焦化厂、炼铁厂共同就可能伴随出现的高炉炉况变化、干熄焦温度对皮带的影响等问题,共同制定了干熄焦投产过渡方案,生产组织上对干湿熄焦进行分仓分比例入炉,有效消除干湿熄焦水分偏差、质量差异对高炉造成的影响,既保证了干熄焦的顺利应用及高炉炉况的平稳过渡,同时有效改善了高炉整体运行状态,实现了“铁—焦”工序的高效联动。

铁前“三个一体化”,使企业管理能力全面增强,企业经营状况显著改善。2017年9月22日,首钢钢铁板块长钢铁前管理创新变革经验交流会在长钢举行。会议以“牢牢牵住铁成本‘牛鼻子’,深化全要素成本管控,全面提升企业管理能力”为主题,学习推广长钢公司深化体制机制改革,持续铁前降本,实现效益提升的经验做法。首钢集团副总经理赵民革,集团财务总监王洪军与会并讲话;首钢集团总经理助理刘建辉主持。会上,长钢公司董事长、总经理贾向刚代表公司作了题为《以深化机制改革为基础 以铁前管理创新为突破 打造长钢公司经营管理新格局》的经验交流。

2017年,长钢生铁成本稳居行业前十。其中1至11月份,生铁成本行业排名第8。2017年,长钢生铁成本12月及全年在首钢集团内部六个钢铁业单位中排名第一。生铁成本的大幅度降低,为长钢2017年经营效益的大幅度提升做出了重大贡献。

“三清晰三到位”岗位责任体系

经过2015年至2016年两年的大力度优化提效工作,为实现各部门、各岗位合并后的工作无缝衔接,流畅运转,确保任务不丢,职责不弱,目标完成, 2016年长钢公司开始在全公司试点、并于2017年全面推开“三清晰三到位”岗位责任体系建设工程。用3至5年,夯实基础,着力推动企业发展。

 “三清晰”是指“任务、时限、标准”清晰;“三到位”是指“协同、流程、评价”到位。具体衡量标准是:任务无遗漏、时限有保障、标准可衡量;协同不扯皮、流程最简洁、评价明奖惩。

“三清晰三到位”岗位责任体系建设主要分三步。一是梳理制度。按国家级,省、市、总公司级(框架性),公司级(程序性),单位级、岗位级(操作性)几层面进行梳理,做到承接无遗漏,条条有落实,对梳理出的制度,逐一排查,根据实际情况废、修、并、建。二是梳理流程。按照完成岗位任务最简洁、成本最低的环节、步骤和程序,对现有流程按规范化构造“端对端”的原则进行梳理。三是构建单位及岗位“三清晰三到位”责任体系。各单位、各岗位结合职能定位和职责划分,结合公司重点任务指标、单位重点工作及职能部门各项考核指标,纵向将任务从上到下层层分解落实到业务科室、作业区、班组、岗位,横向在单位与单位之间、业务单元和业务单元之间、岗位和岗位之间厘清职责界限,明晰任务权属,保证任务清晰;对每个岗位涉及到的每项任务都清晰完成时限,保证时限清晰;以尽可能量化为原则,要求各单位、各岗位对每一项工作任务、完成时限、衡量标准尽可能用数字量化,保证标准清晰;有关联业务的单位、岗位,在全局、整体目标导向下,瞄准市场,聚焦现场,对单位、岗位的职责权限进行重新梳理和界定,确保协同到位;在明确单位大流程的前提下,细化岗位小流程,以大流程指导小流程,以小流程支撑大流程,实现工作闭环,确保流程到位;对岗位工作好坏、单位工作好坏,制定考核方与被考核方都明晰、认同、可衡量的刚性约束指标,确保评价到位。

 “三清晰三到位”是一个打基础的持久性工程。在工作全面实施中,探索出了“建查学做进”五步闭环管理法。“建”,按要求建立完善覆盖所有单位、所有岗位的岗位责任说明书。“查”,检查岗位责任说明书实施情况。“学”,学习掌握岗位责任说明书,形成自学、自查、自考制度。“做”,做好岗位责任说明书的执行落实。“进”,及时总结经验,持续改进提升。

“三清晰三到位”岗位责任体系构建与实施,保证了各项任务、指标在单位、岗位的承接和落地,助推了优化提效工作的平稳过渡,避免了人事调整对工作交接带来的影响,大大激发了企业内生动力,有力助推了企业整体实力的提升。长钢在基础管理领域尝试推行的“三清晰三到位”岗位责任体系建设这一做法,得到了首钢集团公司的重视和支持。靳伟书记批示:“系统优化部、党办、宣传部跟踪好,长钢要做实,做出成效。”

长钢公司《“三清晰三到位”岗位责任体系构建与实施》创新成果,在2017年(第三届)国企管理·财务管理峰会上获“全国国企管理创新成果一等奖”。介绍长钢公司“三清晰三到位”经验的材料《夯基垒台打牢基础 立柱架梁助力发展》被收入首钢集团2017年“三创”会交流材料中。

创先争优“夺旗”竞赛

2017年,长钢党委出台了《2017年创先争优活动实施意见》和《创先争优活动考评细则》。创先争优活动以“坚定信心迎挑战,攻坚仗中勇争先”为主题,以“夺旗”竞赛为载体,按照公司第六次党代会提出的党建工作思路和“12345”党建工作发展目标,围绕公司“求生存、谋发展”战略定位和2017年“提素年”的工作要求,坚持把服务经营生产、提高经济效益作为出发点和落脚点。工作主要有围绕“三个五”开展:一是把握转观念、提素质、增合力、改作风、强制度“五个关键”;二是抓实优化组织设置、坚持理论武装、确保职工队伍稳定、加强基层党建考核、激发组织活力“五项举措”;三是突出强化党员意识,尊重和保障党员的民主权利、广泛开展党员志愿者服务活动、注重人文关怀、做好党员发展工作“五个重点”。

长钢党委每季度分五个检查小组对24个直属党组织本季度党建工作进行检查。按百分制考核,分别从四个层面按不同权重比例进行综合评价,即:党建检查组评分(权重比例60%);党建日常工作考核(按每项工作的工作质量、完成时间、实际效果等实行量化考核)(权重比例20%);基层党组织互评(权重比例10%);公司主要领导评分(权重比例10%),相加各项得分总和为各基层党组织当季“夺旗”竞赛成绩。经过综合评定,报请公司党委研究同意,形成最终考核结果。根据每个季度的综合排名,公司党委书记给工作优秀的党组织插“红旗”、给工作不合格的党组织送“黄旗”。

开展创先争优“夺旗”竞赛活动,是公司党委2017年党建工作的主要载体和创新做法。通过全年开展竞赛评比与授旗活动,有力地激发了各级党组织创先争优的主动性和工作热情,实现党建与经营生产深度融合,维护公司稳定大局,得到集团公司一致好评,党建基础工作不断夯实,党员素质不断提升,实现了党建与经营生产深度融合,虚功实做,推动经营生产取得了明显经济效益。

2017年,长钢公司经营结果呈现历史性转折,创近几年历史最好经营水平;长钢公司领导班子荣获2017年首钢集团“六好班子”荣誉称号。

长钢创先争优“夺旗”竞赛在国内多家媒体上予以报道,影响广泛。《经济》杂志在向党的十九大献礼专刊《辉煌五年》中以《夺旗竞赛勇争先》为题对公司创先争优“夺旗”竞赛进行了重点报道。长钢创先争优“夺旗”竞赛得到首钢集团公司党委、中共长治市委组织部的一致肯定和高度关注,以《“夺旗”竞赛促党建与经营生产深度融合》为课题的党建创新项目被列为首钢集团公司基层党建创新项目孵化工程项目,被评为长钢公司管理创新项目一等奖。

 

青年干部培训班

2017年首钢集团“三创”交流会上,集团公司党委书记、董事长靳伟讲“提高九个能力”时,“提高聚集一流人才干成事的能力”放在了报告中的首位,希望通过特训班、短训班等方式发现和挖掘人才。长钢公司党委高度重视、积极落实集团公司党委相关要求。乘党的十九大召开的东风,结合公司“提素年”定位,长钢公司举办了历史上同类培训时间最长、重视级别最高、要求最严的青年干部培训班。公司董事长、总经理贾向刚、党委书记崔永康带头授课,其他班子成员及相关职能部门负责人结合工作实际也作了专题讲授。

培训班以“政治优秀、业务合格、作风过硬、满足长钢发展需要”为培养目标。采取全脱产封闭式。课程设计坚持“三个贯穿始终”:坚持放眼行业与着眼长钢相结合,坚持走出去与请进来相结合,坚持党性锻炼和意志磨练相结合,坚持拓宽视野思维和提升管理能力相结合,坚持授课学习和交流研讨相结合,坚持课堂学习和实地参观学习相结合。课程安排六个单元,分别为:开学典礼及意志磨炼,理论学习及党性教育,管理思想及实践,行业形势及长钢发展,聚焦一流思危思进,能力展示和成果检验。

为保证培训预期目标的实现,公司配套制订了《首钢长钢青年干部培训班管理规定》《首钢长钢青年干部培训班学员考评办法》,提出了结业论文撰写要求,给出了结业论文课题方向,编辑印制了《首钢长钢青年干部培训班阅读资料》。考核为百分制,包括出勤、课堂表现、作业、发言、团队意识、论文六大项,分别占比5%、5%、20%、30%、10%、30%。每个单项分数的计算均设有计算公式,每个学员的最后得分,为各单项得分按该项目在百分制中的占比折合计算后分数的累加。

培训班2017年10月31日开班、12月27日结业典礼。30名学员参加学习,共评出6名优秀学员、6篇优秀论文。期间,根据教学计划,学员到首钢股份、京唐、敬业钢铁等企业参观学习,到西柏坡、红旗渠接收红色革命传统教育;邀请专家举办了“学习新兴际华 推进长钢发展”专题讲通过培训,学员在理论武装、党性锻炼、意志品质、眼界思维、能力作风等方面素质均得到了锻炼和提升。