上下同欲 软硬并举 打造幸福唐钢
——唐钢巨变实地考察报告
首钢发展研究院2011年唐钢考察学习小组
     
    朱继民董事长在发展研究院2011年5月上报的《我们学宝钢,宝钢学什么?》上批示:“请发展院组成一个小组,系统研究唐钢,找到学习点,然后公司组织考察学习。”发展院迅速组成考察学习小组,先期广泛搜集材料,然后由吕云生带队,对唐钢进行了为期两天的实地参观考察。本报特刊登首钢发展研究院唐钢考察小组撰写的考察报告。


    唐钢巨变,被看作是将危机转化为机遇的典型案例。2008年,当突如其来的金融危机横扫全球,世界各国相当数量的企业艰难度日、一批企业先后破产之时,河北钢铁集团唐钢公司,在新任董事长、总经理于勇的带领下,全公司上下共同努力,在短短三年时间内,将一个面临搬迁的唐钢,打造成职工充满幸福感、企业充满生机活力的全新唐钢。2010年以来,唐钢先后荣获全国“五一”劳动奖状、“全国绿化模范单位”、“全国生态文化示范企业”、国家首批“资源节约型、环境友好型”试点企业、国家首批劳动争议调解工作示范企业、河北省“最具影响力企业”、“河北省文明单位”等称号。唐钢实现了由效益型向责任型、幸福型企业的成功转型。唐钢幸福企业建设的经验与做法,被全国总工会重点推广。于勇先后荣获全国劳动模范、河北省“最受关注企业家”、“2010年度河北十大经济风云人物”等荣誉称号,并获河北省省长特别奖,享受国务院特殊津贴。

  一、到底到边的精细化管理

  唐钢由过去努力实现生产经营的可控运行、稳定运行,到现在的经济运行,是一个大跨越。2008年,在市场大环境的压力下,唐钢狠抓精细化管理。抓细节,抓深度,抓落实,抓到位,绝不允许反弹。现在,唐钢人都关注两件事:一是把本职工作做得再好一些;二是为下道工序创造的条件再充分些。这已成为唐钢的一种先进文化,并有效地保证了精细化管理到边到底,使精细化管理和经济运行成为唐钢永恒的主题。

  唐钢多年来用自己的方法和强有力的措施狠抓挖潜增效,把它作为保持成本优势的法宝。唐钢外矿比例高达80%,在外矿价格不断翻涨的大背景下,通过内部的精细化管理,不断加大利润空间。自2008年下半年随着市场形势的变化,三年中,唐钢挖潜增效100个亿,2009年是30多个亿,2010年是36个亿,2011年依然计划36个亿。在空间越来越窄的情况下,挖潜增效难度越来越大,为此,唐钢强调挖潜增效不能仅仅靠节省一张纸,一滴水、一滴油,更要从宏观大势、经营管理上考虑。2010年,唐钢提出靠精细化管理实现“三个100元”的系统措施,即:吨钢能源成本降100元,技术经济指标提升降低成本100元,人工成本降100元,总的说,一吨钢要降300元成本。

  1、精细化管理使吨钢能源成本降低

  节能降耗既是唐钢生存的需要,也是提升竞争力的需要,唐钢把节能降耗单独拿出来考核。通过能源科学管理和综合利用水平的大幅提高,成功实现了吨钢能源成本降100元的目标,年创效达10个亿。

  唐钢从抓住关键、破解制约降低能耗的瓶颈入手,通过抓源头、抓过程,使能源成本消耗,焦煤、氧气消耗、电耗、新水消耗等相继下降。唐钢实行了“吨钢能源消耗成本考核”体系,以前实行能源量考核时,将能源消耗成本列入综合成本考核,能源成本考核不够突出,二级单位重视产量、忽视能源消耗成本的问题仍然存在,现在将能源成本消耗单独进行考核,各二级单位意识到了能源消耗在吨钢成本和本单位指标中的重要地位,节约能源的意识陡然增强。唐钢先后制订了《能源管理专业经济责任制》、《检修状态下的停机规范》、《违章用能管理办法》以及《节约用水管理办法》等规章制度,将能源成本的考核制度化、规范化,保证了节能降耗目标的落实。

  以前炼铁除尘风机无节制运行,出铁不出铁消耗一样大。实行能源消耗成本考核后,炼铁厂很快对除尘风机进行了调节控制,不出铁时不运行或者降低运行功率,有效节约了能源。

  过去,唐钢转炉煤气回收一直不稳定,煤气回收不均匀,吨钢煤气回收只有70立方米,唐钢对生产细节进行了详细分析,最后得出结论:生产不均衡导致了煤气回收不均匀。找到症结后,唐钢大力推行了均衡生产,并落实了一系列奖惩措施,现在高炉煤气、焦炉煤气全部循环利用,转炉煤气回收在120m3以上。唐钢将这些回收的煤气用于发电,现在自发电量65%以上,接近70%,每天自发电创造的效益就达60多万元,仅此一项,一年可增收两个多亿。到今年8月份,不锈钢公司计划再上一套机组,唐钢的自发电量有望再提高。

  2、精细化管理使技术经济指标提升、吨钢成本降低

  在铁钢轧生产线上通过提升技术经济指标,使吨钢成本降低100元,这一目标去年也实现了。于勇抓指标提升,没有仅仅盯在指标上,而是提高一个层次,抓管理,管理上去了,指标自然会提升。比如,于勇从源头抓白灰入厂关,一抓到底。当时白灰380元/吨,筛完后,20%的白灰面儿80元一吨再卖出去,还没入炉一吨就损失了300元。而且白灰筛不净,入炉时被除尘风机吸入,进入蓄水池,导致大量放药,循环增加了成本。于勇在公司早会上以此为例解剖麻雀讲了两周,为什么要从根上抓,加药量为什么大?让技术中心研究根源在哪儿?从根本上进行治理。在炉料厂,从筛分开始控制,灰面儿不许进唐钢大院,全部在厂外解决。精细化,就是在细小的环节上逐渐体现,举一反三,每件事都这样强调,每一项措施必须按要求落地,不许反弹。于勇亲自从根上挖,唐钢给供应商提出要求,白灰面儿要降到2%以下,再由他们把灰面拉出去,不算入厂的量。白灰质量大幅提升,带来了一系列变化,从白灰消耗到水循环的加药量、化学药品加药量,都大幅度降低。过去吨钢白灰消耗量是70多公斤,现在达到了吨钢42-38公斤。以2009年为例,通过抓白灰质量,收到的效益就高达6000多万。

  3、精细化管理使吨钢人工成本降低

  唐钢吨钢人工成本降低100元,不是靠降低职工收入,而是坚定不移的提高劳动效率,一方面把大量劳动力从钢铁主业分出来,使主业轻装上阵,打造最具竞争力的钢铁企业;另一方面,挖掘内部资源,介入近钢产业,用自己的市场消化自己的劳动成本。

  唐钢2010年8月份人均吨钢成本340元,国丰100元,差了240元。过去唐钢加子公司临时工大数1万多,有些岗位工人都有助理。去年,1万多临时工短时间内全部清退。清退后,唐钢从钢铁生产主线分流8000人到近钢产业,不仅提高了主流程的劳动生产率,节省了人工成本,而且通过优化人力资源,抢占唐钢自己的内部市场,成立了非钢事业部,下设检修公司、重机装备公司、机械装备公司、新事业公司等近20个近钢单位。比如,过去一年对外维修费就达3.6个亿,成立维修公司自己拿了过来,今年1-4月份就实现了零外委。唐钢今年的目标是2.5万人产1800万吨钢,人均实物劳产率力争达到800吨,人均吨钢成本140-160元,全集团人均收入达到6.1万元以上。

  4、对标对出精细化新思路

  唐钢的对标,对出了精细化的新思路,对出了更高的新标准,对出了效益,对出了成果,对标已成为唐钢的一种文化和自信心。

  高炉是钢铁生产的第一道工序,物耗占总成本的70%,并对整个钢铁生产的质量有着重要的影响。在对标活动中,唐钢炼铁厂瞄准国内先进企业,强化基础管理,严细高炉操作,南区3200m3高炉利用系数长期稳定在2.5以上,综合焦比373.6公斤,高炉出铁炉台四周几近一尘不染。

  精细就是科学,没有止境。二钢轧厂的老设备,通过“信息化改造”做到了远程监控,相关数据一目了然,实现从“可控”“可靠”到“经济运行”:从原料入场到成材入库的时间,他们可以精确到分秒。他们从点滴细节入手抓精细,二钢轧厂一位负责人看到某企业“钢水包”加了盖,可以减少热量损耗,就组织两名职工“土专家”开始攻关,最后终于掌握了要领,达到了减少热量损耗的目的。2009年初,唐钢钢铁料消耗1096公斤。当时钢铁料消耗最低的萍钢只有1056-1060公斤,在萍钢根本看不到“钢花飞溅”的现象,因为钢花飞溅出来的都是钢铁料和烟粉尘,既浪费又污染。为了赶超萍钢,唐钢将废钢等物料分成六等,白灰添加精确到0.1公斤,管理更加精细化,现在唐钢吨钢钢铁料消耗已达到1048公斤。

  精细让生产效率更高、经济效益更大,唐钢精细化管理,每一招都紧密结合企业实际,处处体现出一个“实”字,收到的效果非常明显。

  二、与巨人同行驱动科技创新

  瑞士德高公司是世界第一大钢材贸易商。但它自己觉得,成为第一,就失去追求目标,所以只愿意把自己称为世界第二大钢材贸易商。德高公司从事钢铁生产、配送及贸易,在全球40个国家拥有46个办事处和24个分销服务中心。

  1、靠钢铁意志和良好信誉赢得德高公司垂青

  唐钢与德高公司建立长期合作关系,源于一张5000吨的订单。2009年10月29日,原本与唐钢没有业务往来的瑞士德高公司突然找上门,问他们能不能生产镀锌板,并且带来那张具有开创性意义的5000吨订单,这对出口正处于停滞状态的唐钢来说无异于雪中送炭。很快,唐钢与德高公司签下供货合同,着手组织生产。然而,这批出口南美某家电企业的小锌花产品,因超强的耐腐蚀性要求,基板厚度要求0.36-0.45毫米,是普通产品的三分之一,而外镀锌层厚度却是普通产品的两倍。基板薄,涂层厚,生产难度很大,这个订单在国内多家企业转了半年,一直没有企业肯接,德高主动找到了唐钢。按照唐钢当时的生产条件很难完成。交货期日益临近,拉货的船早已在港口等待。在接受订单之后的两个月内,唐钢多次攻关,镀锌层不均等技术难题始终没能解决,唐钢请来国内涂镀板专家和冷轧装备专家,专家们也是明确表示:国内至今没有生产这类产品的先例。

  合同已定,交货期在即,面对挑战,唐钢技术人员只有自己攻关。他们对技术和工艺进行不断摸索和优化,终于寻找到了各种工艺的临界点:近1000摄氏度的高温锌水,温度偏差不能大于5摄氏度;板材的拉送速度偏差不能大于每秒0.1米。2010年1月,唐钢依靠自己的技术力量生产出这批产品,并且如期发往目的地。经检测,产品各项技术指标完全符合甚至优于相关标准,德高公司对唐钢给予高度评价,称这批产品是艺术品、顶级产品,质量优于一些国际一流企业的产品。从此,德高订单开始让唐钢获益颇丰。

  2、德高公司带动唐钢科技创新

  继这张订单后,冷轧薄板厂又接到德高公司订购的6000吨极端规格产品,由于属尖端产品,生产难度大,德高特派专家到唐钢,免费为厂里提供技术指导。专家口传身授令职工耳目一新,不但技术得到提高,成功研发了填补国际市场空白的氧化退火板等新产品,德高公司的理念也渗透到了唐钢经营管理中。“对自己的行为负责,不要把责任推给别人”、“帮助合作伙伴提高经营水平”、“具体细节落实到目前”等等。受助于高端技术,以前因严重亏损搁置三年之久的彩涂生产线运转起来,并随着出口订单的大幅增长,彩涂生产线成为唐钢最大的创效单位、利润支柱。与德高一次次成功合作,使唐钢多项冷轧产品开始打入欧美市场。特别是,德高将唐钢确定为全球最佳合作伙伴,在德高公司常务副总裁的率领下,该公司北美、南美9家分支机构负责人全部与唐钢签下供货协议。经德高公司之手,唐钢年出口冷轧产品达60万吨,覆盖唐钢冷轧产品的全部品种规格,占全国出口总量的1/10,成为德高公司在中国最大的合作者。

  从德高公司反馈的信息得知,唐钢冷轧产品在欧洲市场售价比国内同行同类出口产品高出10美元,但同样的产品,唐钢在国内却比宝钢、鞍钢等企业售价低200元。经过认真反思,唐钢管理层认为,国内售价上不去的原因不仅在产品本身,还在企业的品牌价值。科技创新,要以打造高端精品,提升品牌竞争力为核心,加快技术资源的整合,聚焦人才优势,抢占技术研发制高点。他们认为随着各企业竞争力的提高,企业间品种规格在差异不大的情况下,比的就是谁做得精、做得好,谁的营销手段做得优,谁的工作更能满足用户需要。科技创新已不局限在研发了多少新品种、多少新规格上,科技创新与技术进步的最终体现是创造能力和研发能力与市场有机联系,形成强大的竞争能力,最终赢得用户、赢得市场,才是科技创新的目的。由这些理念作引领,唐钢打响了从工艺操作、产品研发、到开发直销高端用户的攻坚战。

  他们对技术人员提出特别要求,要从根本上摒弃做技术工作只做研发的认识,要树立强烈的市场意识、竞争意识、品牌意识,关心产品在市场上的售价,技术团队要结合市场需求开展工作,要完善各种考核体系,把技术研发团队打造成创效团队。

  在这一思想指导下,唐钢技术人员走出办公室,通过对长城汽车、一汽、美的电器等厂家的走访发现,许多厂家在汽车用高强高韧性汽车内板以及空调、冰箱压缩机等家电类用钢上普遍采用比同规格热轧板带价格高出很多的冷轧薄板为材料,这并不是出于对板材的性能及表面状态的要求,而是受市场供应所限,因为常规的热轧带钢工艺不适合生产超薄规格的产品。技术人员通过完善和优化热轧系统工艺流程,最终形成了唐钢“以热代冷”高附加值热轧产品完整、合理的生产工艺技术。开发出的“以热代冷”系列产品,在满足用户对板材外形尺寸、表面质量和成型性能要求的前提下,减少了冷轧工序,降低了工序成本、工序能耗和环境污染,产品质量技术水平达到国内一流。目前,唐钢以“以热代冷”产品覆盖汽车制造、压缩机、机械制造、零配件加工、风机等多个领域,与一汽集团、长城汽车股份、美的集团签订供货技术协议并批量供货,其产品正式进入汽车和家电的高端产品使用平台,年增创效益4500多万元。科技创新瞄准用户和市场,注重提高附加值比重,注重品牌推介和市场推广,唐钢先后与36家用户建立起长期直销合作关系,与重点高端用户合作合作更加密切。2010年,唐钢高端产品产量同比增加240%。

  3、科技创新,主体是人

  唐钢人说:跟国际高端企业合作,大大提升了自己。德高不但教技术,还把精细、严谨的工作作风,客户至上的服务理念带到了唐钢。唐钢以不是最优的设备生产出了比国内顶级装备还好的产品,他们认为装备不是最重要的,决定一个企业竞争力的最关键因素,是驾驭装备的人。反思攻克第一张订单的过程,唐钢更深切认识到,经过多年发展,公司已经培养造就了一支极具竞争力的人才队伍,他们不仅技术全面、综合素质高,而且乐于奉献,具有钢铁般的意志力和战斗力。面对这笔巨大的财富,如何变成竞争力,成为唐钢盘活人力资源的新课题。同时他们还意识到,同样的设备经过改进就能生产优于其它企业的产品,挖掘装备的潜能,盘活现有装备资源是留给科技人员的一个新课题。

    三、极具颠覆性的绿色制造管理

  2008年以前,唐山市特别重视城市形象,主管领导赵勇抓城市形象力度很大,想将唐钢从市区搬往海边的乐亭。唐钢领导非常明白,大型钢铁企业搬迁成本过大、困难重重,不搬迁就必须脱胎换骨,实现与城市的友好相处。唐钢基于这点考虑,没等唐山市的正式规划出笼,就迅速启动绿色制造管理工程,主动改善企业自身环境。

  1、全方位开展厂区环境综合治理

  2008年开始,唐钢抓住市场低迷期的机遇,解放思想、更新观念,进行大规模的厂区综合治理,强化基础管理,并以此为突破口全面实施绿色制造管理,“用钢铁般的意志,打造精品唐钢”,提升企业综合竞争力。

  在对厂区布局进行重新规划的基础上,结合淘汰落后装备及厂房,总共拆除建筑物33万平方米,腾出空地50万平方米,占唐钢厂区总面积的1/5。在唐钢内部安营扎寨多年的建筑队,全部迁出厂区。先后投资建设三个大面积绿化区域,包括165亩绿地的“钢铁花园”、占地202亩的水系生态园和400亩的“文化主题生态园”,厂区新建绿化面积54万平方米,其中新增绿地45.2万平方米,改造绿化面积8.8万平方米,栽植各类乔灌木6.5万株,植物种类达100多种,做到了树种多样化,绿地面积达到76.91万平方米,绿地率达到35.12%,绿化覆盖率由2008年前的21%提高到现在的42.4%。

  在集中进行厂区绿化的同时,唐钢对厂区内主干道进行拓宽改造,淘汰了混凝土道路,改建为沥青混凝土路面。翻修、新建9条道路,新增及改造面积达12万平方米;对厂区主要动力介质管网进行了统一改造,拆除部分废弃管道,对电力、煤气、氧气、氮气、压缩空气、蒸汽、水等全部管线进行改线和埋地处理,对架空管网作美化装饰。管廊改造长度达6000米,电缆入地通廊达3300米,彻底改变了厂区架空管网凌乱的状况,消除了安全生产隐患,优化了厂区环境;对厂区内保留的生产建筑设施、永久性管道的外观进行统一改造及治理,实现装饰风格统一、颜色统一、标识统一,突出浅色洁净的效果。

  为规范厂区内行车秩序,唐钢统一规划、高标准集中新建了四个职工生活服务区,职工洗浴、就餐全部在生活区进行,代步工具全部停进厂门外的停车场。需要进入厂区的运输车辆,限时间、限路段、限车型在厂区行驶。职工上、下班高峰期,除服务区到工作区的摆渡车外,其他车辆不允许进出。

  经过治理,唐钢主厂区内看不到塑料瓶、废纸屑,也感觉不到灰尘,实现了道路不变色、路基不长草、树叶不留尘。

  2、加大环保投入力度

  2008年以来,唐钢先后投资9多亿元实施了320m2烧结机烟气脱硫、炼钢除尘系统综合改造、散装料系统及车间除尘改造等14项减排治污工程。对1号、2号转炉一次除尘系统进行彻底改造;对一钢轧厂转炉二次除尘顶吸罩及除尘管道进行改造;对二钢轧厂排放烟尘进行综合治理;彻底消除了烟尘和有害气体排放。

  同时,改变原料储运方式。将铁精粉由露天堆放改为地下封闭式仓储;石灰进厂运输采用封闭式罐车,并用管道将封闭式罐车内石灰直接注入到封闭料仓中,从源头上根治了原料扬尘。建设封闭式管道,将炼钢生产过程中产生的含铁污泥输送配加到烧结机,既提高了铁素物质的综合利用率,又减少了环境污染。

  据唐山市监测数据显示:唐钢厂区大气指数平均达到国家二级空气质量标准。有人戏言“以前是市民担心唐钢污染唐山市,如今是职工担心唐山市污染唐钢”。

  3、力推节能减排改造工程

  唐钢坚持技术领先原则,投资实施了多项节能减排技改项目,在努力降低一次能源消耗的同时,深度挖掘二次能源的回收利用潜力。唐钢将信息化管理深入到能源管理中,组建了能源环境管控中心,开发了智能化能源信息系统,寻找资源有效利用途径。在焦炉煤气、高炉煤气和转炉煤气得到充分利用的同时,对其它余热能源也进行了合理利用。目前,转炉煤气吨钢回收量达到126m3/t;吨钢余热蒸汽回收量达到85kg/t以上;利用煤气、蒸汽、余压、余热的发电量已占唐钢总用电量的65%以上。唐钢大力推进水资源的循环利用,兴建了华北地区最大的工业废水与城市中水处理工程,实现了厂区内工业用水的综合处理和循环利用,吨钢耗新水降为零,水资源重复利用率达到98%,工业废水零排放。

  在固体废弃物的资源化利用方面,唐钢相继与外资合作建成四条60万吨产能的高炉渣超细粉生产线,一条200万吨产能的钢渣处理生产线和一套转炉污泥浆利用设施,实现了高炉渣综合回收率100%,转炉钢渣综合回收率100%,转炉污泥综合回收利用率100%。在其他固体废弃物有效利用方面也取得了显著成绩。炼铁和烧结系统在除尘过程中年产生含铁除尘灰53万吨,全部返回烧结配料使用;烧结烟气脱硫产生的脱硫渣供水泥厂做原料;轧钢工序年产生氧化铁皮18万吨,与钢渣粉、粘合剂等材料混匀后进行压球,烘干后作为转炉炼钢冷料;冷轧酸洗工序产生的铁红,经过布袋除尘器全部回收,供化工厂做原料,实现了上述固体废弃物资源综合回收率100%。

  4、抓实生产现场“5S”管理

  唐钢借鉴国内外“5S”管理经验,结合自身实际,从整理整顿入手,采取适合自身发展的推行方法,明确提出“全员参与、自主管理、持续改善、持之以恒”的“5S”管理活动方针,先后下发了8个“5S”管理制度和19个可视化标准,建立起一整套较完善的“5S”管理制度体系,逐步形成了具有唐钢特色的“5S”管理模式。生产现场发生了翻天覆地的变化,实现了定置化、清洁化、可视化。唐钢的四号高炉,整个车间干净整齐,通过强力攻关,生产现场实现了“出铁口不冒烟,液压站不漏油”,被业内专家誉为“国内最整洁的高炉”。

  唐钢树立绿色制造的新理念,以打造“效益唐钢、生态唐钢、和谐唐钢”为目标,以改善厂区生态环境、创建和谐共融的绿色钢铁企业为目的,大力推进环保节能设施建设,高标准地进行厂区环境整体规划和综合治理,成为“全国生态文化示范企业”。

  随着大环境的改善和环保标准的提升,唐山市对唐钢的看法发生了根本转变,唐钢成为唐山市对外接待、领导考察的一张王牌窗口。赵勇到唐钢坐车巡视时,看到无烟尘、厂区不见车,惊讶地问:“于勇,你们是不是生产停了?”之后,不用唐山市接待办说,赵勇就主动把重要客人介绍到唐钢。2010年,来唐钢参观的达1.4-1.5万人,1300多批。2011年1-4月份,大约有400多批次,4800多人,平均一天接待客人三、四批,最多时十几批。现在,唐山市一些重要会议都到唐钢来开。

  从唐山市的污点到展示唐山的新亮点、从绕开唐钢到必须去参观、从要求搬出城区到继续在原地生产经营、从污染唐山市区到担心被唐山市区污染,通过实施绿色制造管理,从过去一年的治理费和物资丢失损失高达3个亿,到这次一次性投入2个多亿,实现了颠覆性的巨变。

  四、幸福员工打造企业“软实力”

  于勇说:企业间的竞争,不仅仅是装备能力、产品质量的竞争,更是企业文化和团队的竞争。在企业文化建设方面,唐钢紧紧抓住理念提升、责任落实、员工满意三个方面,“让唐钢成为一个幸福企业”、“让唐钢每一个职工都拥有幸福感”。

  1、幸福来自企业理念提升和员工良好行为的养成

  面对金融危机,唐钢提出了新的企业理念,“干就干到最好”、“我们左右不了市场,但可以左右自身工作”。唐钢的工作标准没有降低反而提高,唐钢各项工作要全面争创行业一流水平。“别人不能做到的,我们要做到;别人能做到的,我们要做得更好。”唐钢把企业的目标追求定位在建设一种效益型、责任型、幸福型的企业。在这些理念和目标支持下,唐钢把金融危机对钢铁企业的考验,变成了企业加快结构调整、改善经营管理的机遇,并很快变成了员工的行动。厂区综合治理,就成为唐钢企业文化变革的抓手。

  针对企业脏、乱、差,唐钢当时尽管面临经营困难,还是在短短几个月的时间里,就实行了总投资达2亿多元的厂区环境综合治理,清除了过去企业中形成的许多积弊。最惊人的变化体现在,企业内部惊人的被盗问题得到根治,物资流失的漏洞被堵死,厂区物流得到优化,厂区厂容环境得到美化。

  企业形象的改变,也带来员工思想观念的改革。唐钢厂区综合治理,是一次很深刻的思想发动,是一种观念的转变,是一种内心思想的革命。钢铁企业实现清洁生产,最大的受益者是职工,清洁生产的背后体现了企业经营理念的转变和全体员工素养的提升。厂区环境的变化只是表面的,深层次的变化是人们理念的变化和工作标准的变化。现在的唐钢,制度执行形成一种习惯、环境保持形成一种习惯、工作标准形成一种习惯。文化的变革,带动了企业生产经营由可控运行首先向稳定运行转变,继而提升到经济运行。

  2、幸福来自全员责任的落实,进而实现了企业的良性运转

  深层次的变化突出体现在中层领导的执行力提高上。过去落实生产计划时,大领导带着有关部门去各厂面对面谈:给你增效1000万的指标,你看行不行;基层说了,1000万不行,你得给我降到950多万,中,那就960万吧。过去,遇到这些问题,中层来回与领导层讨价还价。现在,领导层定下来的事情,中层领导都坚决执行。当然,公司和主管部门的政策、指标首先要做到合理。合理的政策、指标出来后,没有一个单位像过去一样找领导说有困难、说完不成,都是各家把自己的事做好,责任落实到边到底,企业实现了良性运转。理念、标准、执行力等发生根本改革后,唐钢做到了老总不管在不在企业,企业都能照常、惯性运转。

  深层次的变化体现在全员为“精品唐钢”作贡献上。唐钢通过与德高公司合作深刻体会到:世界一流的经营手段和专业技术只有与好的管理理念、员工队伍相互嫁接,才能碰撞出最强大的竞争力。他们提出“要视上道工序对自己的影响为自己工作的不到位”的理念。不允许强调客观,不允许任何一个管理者讲因为别人、别的科室、别的车间的问题影响了什么。管理者必须首先回答的是“我为解决这个问题做了什么”。这样的理念使工作没有扯皮,而是责任明确、互帮互助,形成了强大的执行力和合作力。于勇说“德高不仅带来了产品订单,更重要的是给我们带来了先进的市场理念和文化,管理和技术,这是比订单更宝贵的‘软实力’。这使我们更深刻地感悟到,面对同样的设备,同样的市场,不同的理念、方法、管理和作风,可以生产出完全不同的产品。”

  3、幸福来自让员工满意度的提高和企业的强大凝聚力

  在唐钢变化中,于勇一贯的思想是:企业效益增长,企业发展,目的不仅仅光给国有资产保值增值,企业发展的同时,还要给职工不断地创造幸福,幸福指数提升。优秀职工是企业无法复制的竞争力。不论是现在还是今后,唐钢所做的,就是要为职工谋求最大利益,让企业成为职工的家,要从效益型向责任型,最终向幸福型企业转变。

  在企业困难时,唐钢把职工的利益放在首位。2008年下半年,唐钢做出决定:高管人员带头降低薪金50%,但却拿出3亿元给职工增资,幅度达到25%。与此同时,还全力提高职工生活福利水平,投入1.2亿元为职工更新医疗设备、改善就医环境。

  企业心里装着职工,职工心里就装着企业。唐钢花3个亿为职工增加工资,换来的是2009年唐钢实现挖潜增效30.25亿元,超额12亿完成了挖潜增效任务,降成本力度高达7%。

  “给职工让路”成为唐钢的一种文化。冬天,于勇发现每天拉铁水的鱼雷罐车将上班的工人堵在铁路道口,立即下令:不能让工人们在冷风里冻着,火车运输时间必须调整,给职工上下班让路。“给职工让路”,意味着生产工序的调整、与铁路部门的协调等一大堆事务的处理和解决。对此,于勇放下一句话:“在任何时候,为职工谋求便利和利益都不为过。这是我们企业应该做到的。”如今,这一“限车令”已扩展到所有运输车辆,在早6时至8时,下午4时至6时,除上班摆渡巴士之外的其他机动车辆不得在厂区内行驶。

  尊重职工、依靠职工,成为唐钢企业文化的一项核心内容。除了不可或缺的职代会、厂务公开、工资集体协商、职工代表巡视等,唐钢还疏通了一个又一个让职工有话直说的渠道:总经理信箱、民主参与月、经理联络员制度等活动,搭建起一线职工和决策层沟通的桥梁。

  ——总经理电子邮箱:每位职工都可以向企业高层倾诉;

  ——经理联络员制度:可以面对面地反映职工呼声建议;

  ——民主参与月:把职工智慧转化为企业发展的动力。

  第一钢轧厂转炉车间炼钢炉长郑久强说:“我当了联络员后,参加过十多次联络员座谈会。别看联络员不是官,但责任大。要把职工最关心的问题面对面地转告给总经理,这里面有学问,更有职工对企业领导的信任。”

  于勇说:“3万多名唐钢职工是我人生战场上的亲密战友,赢得一个又一个‘战役’的胜利就必须尊重职工依靠职工。这个理念在任何时候在我心里都不会动摇。”唐钢尊重职工、依靠职工的实践,换来了企业强制执行与员工坚决服从的和谐统一,换来了人工成本下降与职工收入大幅度提升,换来了职工的认同感、自信心、凝聚力和幸福感。

    总之,唐钢从绿色制造管理抓起,实现了环保与能源结合,孕育了一种道德、精神、信心,这种道德、精神和信心又转变为唐钢推进绿色制造管理内在的强大动力;唐钢抓精细化管理,招招结合企业实际,使精细化成为唐钢的一种文化,通过精细化管理,使企业文化落地。这种文化又持续激发出职工的活力,保证精细化贯穿于企业的每一个方面;唐钢通过结盟德高公司,迅速推进科技进步,科技进步又反过来推进唐钢装备水平、品牌效应、产品质量、管理水平、研发能力、制造能力的提高。绿色制造管理、精细化管理、科技进步和企业文化建设有机结合,齐头并进,推进唐钢全方位的提升。(报告采写:吕云生、葛梅伟、陈宇平、于杨、杨其勇、车宏卿) 

2011-8-6