认认真真找差距 踏踏实实定措施
烧结厂党委
     
    在公司形势目标任务教育活动中,烧结厂党委以干部职工100%受教育为目标,以“四个活动”,即组织一场图版宣讲活动、组织一场宣讲报告会、组织一场知识竞赛、组织一场心得体会赛评会为载体,全方位开展形势目标任务教育,受教育面达到100%,从而凝聚了人心,统一了思想。

    随着学习教育活动的深入开展,全厂职工深刻地认识到,尽管长钢通过重组获得了机遇和优势,但并不能弥补企业核心竞争能力的缺陷,所处的发展环境和面临的形势仍然十分严峻,无论是从生产规模、产品结构、生产成本还是从产品附加值、装备水平、创新能力和管理水平看,企业抗击市场风险的能力都比较弱。加盟首钢为长钢搭建了发展平台,可以利用其技术、管理、资金方面的优势,但能够取得什么样的经营业绩,能够获得怎样的发展,关键还得靠自己。

    通过学习总公司党委书记、董事长朱继民在首钢加快发展方式转变研讨班上的专题报告,大家对加快发展方式转变的紧迫性有了更深刻的认识,并引发了深深的思考:在我们看来,首钢的管理水平、创新能力、技术水平、经营指标等都是一流的,但是朱总却从3个方面14项上找出了近30个指标上的差距。可见,一个企业只有认识到自身的差距,才能找到前进的方向,才能产生发展的动力,这也体现了打造国际化首钢的广阔胸怀!

    烧结厂作为公司的主产单位,管理的好坏、指标的好坏直接影响到铁前降成本,关系到“三步走”战略目标的实现。通过与先进单位对标和外出学习调研,我们深深地意识不论在生产工艺方面、设备管理方面,还是成本消耗方面都存在很大的差距,需要加倍的努力。

    这次形势目标任务教育活动,让我们清醒,让我们奋进。打指标、抓管理、降成本是公司的重要工作,也是烧结厂今后的主要工作。我们要转变观念,以积极进取的精神,认认真真找差距,深挖细抠降成本,踏踏实实定措施,扎扎实实抓管理,推进管理技术进步,逐步缩小与先进企业的差距。

    一、找出了思想差距,提高了认识水平。

    找出思想上的差距,才能为企业发展指明道路。首先是摒弃等靠要思想,树立立足内部解决问题的观念。不能过多地把烧成和质量原因归结于原料品种的不稳定,要从深层次分析研究工艺和操作技术层面的细节问题;不能过多地强调硬件和环境,要立足现状靠自身创造条件和环境。其次是不能有夜郎自大、小富即安满足于现状的思想,认为新旧区产品质量比有进步,就满足于现状,不思进取。通过外出考察学习,才有不登高山,不知山之高的感悟,才真正认识到自身存在的差距和不足。

    二、找出了技术指标差距,完善了相关制度。

    在对标挖潜工作中,我厂与21个兄弟单位进行对标,发现我们的产品质量指标均处于中下游水平,工序管理、原料结构的调整、工艺操作等方面都有待完善。

    在找到差距的基础上,我们在制度完善上下功夫。首先是调整战略与策略。战略上以经济效益为中心,坚持质量第一,确保强度,改善粒度。坚持保障供给,转变组织方式,保质增产。策略上围绕改善烧结矿质量、精细化工艺管理,确立一系列完善装备、工艺、操作等课题。按照对标挖潜方案中的要求解决好29项工艺技术改造项目。其次是强化工艺牵头的生产组织原则。严格工艺操作纪律,贯彻标准化操作;坚持标准化操作不动摇。围绕提高烧结矿产质量和成品率,深入研究低硅低温烧结技术,生产操作上继续推行“三稳二高四低”的操作法,在配料系统严格执行四班统一操作,统一料层,统一配比的制度;看火操作上严格执行厚铺慢转、铺平烧透方针,进一步优化生产参数,找出了适合生产的烧结参数,负压、废气温度、料层、点火温度、机速、一次水分、二次水分等的控制范围,用参数指导生产。球团生产也是同样,要在配料、造球、看火、布料岗位实行标准化操作,通过标准化操作和参数的优化,为提高产品质量,降低返矿率,提高成品率提供保证。要强化工艺纪律的执行,加大考核力度。要强化培训,提高关键岗位人员操作技能和岗位素质。要细化工艺技术标准和过程质量控制。要围绕提高产品质量细化各项工艺参数和操作标准,增加工序之间的质量控制点,加强工艺监督力量。

    三、找出了成本费用的差距,完善了降本措施。

    与先进企业相比,燃料消耗首钢45.4kg/t,矿业46.44kg/t,长钢50.154kg/t;电耗首钢45.8kwh/t,矿业34.56kwh,长钢48.5kwh工序能耗首钢48.3kgce/t,矿业48.8kgce/t,长钢52.74kgce/t;劳动生产率首钢11479t/人,矿业17814t/人,首秦13070t/人,长钢6000t/人。由此,我们认识到工序能耗、燃料消耗存在的不同程序的差距,说明我们在过程控制和制度执行方面工作不到位。因此,我们在观念上由计划产量型向经营效益型转变;在企业管理上,以成本预算为龙头,狠狠抓住降低成本不放松,改进和带动各项管理工作上新台阶,真抓实干,把降本增效的重点放在苦练内功、对标挖潜上;在成本管理上,由过去事后算账转变为事前有预测、有计划,事中有动态控制,事后有总结、分析和考核,养成先算账、后干活的好习惯。同时建立目标成本保证体系、目标成本核算体系和目标成本奖惩分配体系。真正把市场竞争机制引入到生产经营中,坚持“责、权、利”对等原则,以产值、成本、利润为衡量标准,充分调动职工当家理财的积极性,由过去“只管干,不管算”向“干什么、管什么、算什么,先算后干、边算边干”的观念转变。以公司成本为基点,实行全面预算管理。采用“倒推法”,即产值-利润=成本,确定模拟目标成本指标,通过层层倒推,将产值、成本和利润指标分解并落实到各管理部门和生产车间,实施二维管理,全面硬化内部核算指标,决不能超过目标成本控制线,把成本、利润指标落到实处。明确厂、车间、工段、班组(机台)四级成本核算的职责与任务,形成全员、全过程成本控制的网络。

    四、找出了队伍建设的差距,健全了人才储备制度。

    按照总公司和我公司建设“三支人才队伍”的发展思路,烧结厂认识到自身在人才队伍建设上还存在差距,并有针对性地健全了人才储备制度。一是把人才培养纳入公司人才队伍管理体系,实施人才引进工程。充分利用公司人才资源,引进一批中青年复合型人才和急需人才。二是实施人才队伍培养建设工程,对高素质的高校毕业生,通过轮岗、广泛交流和挂职方式,培养复合型人才队伍,提前培养储备人才。三是实施指标考核末尾淘汰机制,将安于现状、不思进取、管理能力差的班组长逐步更新,为想干事、能干事、干成事、责任心事业心强、素质高有潜力的优秀人才,搭建施展才华的舞台,促进基层管理队伍的“年轻化,知识化、专业化”。四是开展多层次、多形式的职工培训。班组长要重点培训经营核算、班组管理、设备管理知识,操作人员要围绕生产工艺和设备关键环节加强培训,练好岗位操作基本功,增强设备的操作能力。五是贴近生产实际,多形式、多渠道开展技能竞赛和岗位练兵,选拔和培养更多的高技能人才。

    形势目标任务教育让全厂干部职工认清了形势,看到了差距,统一了思想,明确了目标,为实现公司今年经营生产目标,为推进“三步走”发展战略,为烧结厂的发展奠定了思想基础。

2010-7-3