从三年亏损22.6亿元到半年盈利2.68亿元
——首钢通钢公司“三创”经验交流材料
                        
关闭
 
( 《长钢》 2011年9月14日 星期三 第2407期 第四版 )
    2010年7月与首钢重组以来,通钢把“学习首钢、融入首钢、提升自我、加快发展”作为干部职工的共同目标,把创新创优创业作为通钢人的核心价值追求,结合通钢实际,以管理作为突破口,联系实际开展了学习首钢三创经验,推进精细化管理活动,企业从三年亏损22.6亿元到半年盈利2.68亿元,取得了很大成效。上半年铁、钢、材产量分别完成276.5万吨、260.7万吨、263.4万吨,实现销售收入133.54亿元,实现利润2.68亿元,实现了时间过半、任务过半的工作目标。

    一、调整分配体制机制,加强对人的人性化管理,激发人的活力和创造性

    在调动职工积极性上,众所周知,近几年通钢体制、机制变化频繁,加上2008年以来的金融危机,尤其是“7.24”事件的发生,不仅使通钢生产经营陷入了艰难的境地,导致企业从2008年到2010年,三年累计亏损22.6亿元,而且也给通钢广大干部职工带来了心理影响,部分干部职工对通钢生存发展产生了担忧、恐慌和焦虑心理,职工心中始终笼罩着一层挥之不去的阴影。如何尽快恢复企业“元气”,调动和激发职工的活力和创造性,引导职工投入到扭亏增盈的实践,是我们与首钢重组后首先要做的一项重要工作。我们坚持以人为本,针对近年来一线职工收入偏低的实际,从调整分配体制机制入手,调整完善了薪酬管理制度,加大了向一线职工收入的倾斜,有效发挥了薪酬分配的激励作用。通化钢铁设立了增收节支、品种钢开发、阶段性重点指标攻关等单项奖来调动职工的积极性。例如:一季度通化钢铁各主要生产单位都完成了各项指标,职工得到了奖励。但是炼铁厂一季度由于产量较低,没有完成成本指标,职工连续3个月没有得到增收节支奖励,在总结和分析一季度经验和教训后,通过制定措施,落实责任,4月份生产成本大幅度降低,实现增收节支1345万元,人均增收节支奖励903元,充分体现了“收入增长凭贡献,干好干坏不一样”的分配原则。今年上半年,通化钢铁职工人均工资收入达到19990元,比去年同期增加了3495元/人。在此基础上,为进一步调动职工积极性,借鉴首钢绩效考核模式,调整内部绩效考核办法,在原来的利润、产量、能耗、安全环保等考核指标的基础上,将考核指标延伸至产品制造成本、主要产品期间费用、流动资产周转、销售收入、劳动生产率等既能突出管控关键点,又能够量化考核的指标,使广大职工人人身上有指标。为使指标考核落到实处,实行了月份绩效考核的模式,就是按照月份指标实际完成情况,对比月份计划指标,按月兑现考核。例如:通化钢铁焦化厂将全厂生产经营指标细化并分解到各车间,按照各车间月份团队绩效结果兑现效益工资。一炼焦车间2月份吨焦成本比计划指标降低了6.36元/吨,人均效益工资达到1222元;3月份吨焦成本比计划指标降低了7.68元/吨,人均效益工资达到1327元,比2月份人均增加105元;但4月份吨焦成本比计划指标降低了6.9元/吨,与3月份相比回落,人均效益工资也比3月份减少了24元。通过这些简单的数字,职工可以清楚地看到:完成的好就能多得,完成的不好就少得。同时这种简单的考核方法,使职工自己就可以算清每月收入多少,激发了职工的工作积极性,在全公司上下形成了“人人肩上扛指标、千斤重担大家挑”的良好局面。

    实行责、权、利统一,让干部负起责任,按照总公司党委书记朱继民到通钢调研时指出的“要高度重视班子建设”的要求,针对一些领导干部观念不新、思路不宽、作风不实、领导力不强等问题,按照通钢党委下发的《关于加强班子、领导干部思想作风建设的通知》要求,围绕强化“四好”班子建设,以转变班子、干部的思想观念和工作作风为着力点,确立了“顾全大局、迎接挑战、勇于担当”的工作导向,在各级班子、领导干部中弘扬求真务实、真抓实干的工作作风。通化钢铁为确保生产经营任务的完成,根据“责、权、利”对等原则,调整了处级、科级人员薪酬分配兑现办法,提高即时激励作用,将处级人员的绩效年薪由年末统一考核兑现,调整为按月份绩效考核结果兑现;取消了科级人员的年薪制,实行“职务工资+效益工资”的分配模式,将月份团队工作业绩、个人工作质量与收入挂钩考核,调动了领导干部的工作积极性。同时,每季度对完成任务的领导班子实施正向激励,对完不成主要任务的领导班子实施责任追究。

    二、推行精细化管理,加强生产经营全过程每个细节的管控,降低生产成本

    对标挖潜,降本增效。2010年,通化钢铁吨材利润为-208元,比行业平均水平105元低313元。数字差距的背后,反映出我们在对标挖潜、降本增效以及精细化管理等方面存在的差距。分析原因既有外部市场因素,也有历史原因,更有内部工作不到位的主观因素,而且主观因素是主要原因。针对这一问题,我们从推行精细化管理入手,围绕炼铁生产这一瓶颈环节,坚持以高炉为中心,成立焦化、烧结、炼铁三个工作组,积极借助首钢服务团的技术力量,集中力量攻坚破难,着力解决生铁成本高、产量低的问题。铁前三个单位实行绩效挂钩考核和铁前中间产品以质计价,成立了优化配矿小组,建立了铁前原料周例会制,每周通过对上游原料市场的分析和判断对原料结构进行优化,并从原料供应和生产组织等方面全方位及时有效的组织协调铁前生产,上半年仅优化外粉一项就降低成本5571万元。严格把好采购质量关,烧结矿成份稳定性逐渐提高,上半年新、老烧一级品率分别较去年同期提高了23.48%和10.69%,为高炉产量的连创佳绩提供了有利支撑。上半年吨铁渣量为392.16公斤/吨,较去年同期降低了33.95公斤/吨。通过增加优质煤配比、整合通化周边洗精煤资源、成立焦化攻关组、及时协调和解决生产环节问题等措施,焦炭抗碎强度由原来的83%提高到现在的85%以上,粒度组成中40mm比例对比去年同期降低6.30%,焦炭质量提升显著,为炼铁创高产、降低焦比提供了较好的外部燃料支撑。3月份以来,炼铁生产开始逐步进入正轨,并屡创产量新高。4月份生铁平均日产达到14862吨的历史最好成绩。产量的提高、成本的降低,实现了经济效益的好转,特别是通化钢铁3月份生铁产量达到45.6万吨,创造了历史最高纪录,4月份实现利润1053万元,首次实现了与首钢重组以来的扭亏为盈。上半年通化钢铁确定的88项重点指标与计划比,完成63项,达标率71.59%,与去年比指标改善率72.72%。其中炼铁1-5#炉燃料焦比、7#炉燃料焦比、一炼钢铁料消耗、二炼钢铁料消耗、炼轧钢铁料消耗、新高线成材率等重点指标达到历史最好水平。

    学习借鉴首钢精细化管理的成功经验。为了学好首钢经验,提高精细化管理水平,去年下半年以来,我们认真落实通钢学习“三创”经验,推行精细化管理三年规划,多次组织专业管理部门到首钢进行学习,对照先进查找差距。同时,我们邀请首钢服务团到通钢帮助指导工作,通过在生产、采购、销售、品种开发等多项专业管理上的学习、交流、借鉴,改进了管理模式,提升了精细化管理水平。

    在采购管理上,坚持精料方针,既要保量,更要保质,实行进厂原燃料以质计价政策,严格按合同标准采购,促进了进厂原燃料质量不断提升。为把握好机会采购,我们不仅研究时间差、价格差,还深入研究运费差、付款方式差,最大限度的降低采购成本。例如:在铁精粉采购上,我们通过市场弱势运行时果断降低采购价格、价格上扬期间延缓涨价时间等方式,发现降成本机会立即动作,上半年降低铁精粉采购成本2719万元;为了提高煤炭采购数量和质量,降低采购成本,我们组成了通化周边地区洗精煤调研组,对通化钢铁周边几十家煤质情况进行调查、分析、分类,改变了以往都按一种煤,一个价进行采购、使用的状况,现在经过分类以后按不同的煤种、不同的价格进行采购、使用,仅此一项预计一年降低采购成本8000万元。

    在销售管理上,我们与首钢销售公司对接交流,优化调整定价机制,跟首钢和东北、华北各大钢厂一致,理顺价格体制。变坐商为直接面对客户,分别在沈阳、长春、哈尔滨、上海建立分公司,并与首钢上海分公司建立联系。目前已经对部分主要品种如:建材、板材、型材由原来的月末定价改为月初锁价销售政策,既适应了市场的快速变化,又实现了销售效益的最大化。现在,我们每月依据“比价比效”原则,确定效益最好的2-3个品种组织销售人员增量销售,实现创效品种增量销售创效。在此基础上,以效益排序为根据,确定月份产品结构并强化销售,改变过去能卖什么就干什么,保证产线生产为基础的销售方法。比如:由于我们建材产品在冬季经济效益不好,为提升创效水平,加大了效益较好的碳结圆钢和普碳圆钢的销售力度,上半年碳结圆钢销量达到27万吨,比预算增量6.5万吨,多创效1194.18万元;普碳圆钢销量达到10.4万吨,比预算增量3万吨多创效207.4万元。

    在品种开发上,我们成立了新产品开发专业组,由专业组长负责新产品的开发工作,并与首钢服务团共同提出了《通钢新产品开发推进计划方案》,制定了改进措施,明确了时间、明确了责任人,确保新产品开发取得成效。目前已经开发了SWRH82B、汽车用钢40Mn2BH及英标460带肋钢筋产品,完成了焊丝用钢H11Mn2SiAER50-6的技术准备工作。同时,与一汽解放公司初步达成了小批量试用TG600大梁钢和500CX高强度自卸车车厢板的意向。尤其是大家比较关注的投资30多亿的冷轧项目,历时多年都没有实现正式生产。为了使冷轧项目尽快发挥效益,今年以来我们与首钢服务团一起努力,建立了产销研一体化的机制,实现了硅钢开发生产的新突破,目前已经能够生产多个中低牌号的硅钢,月产量达到2.5万吨到3万吨的水平,基本达到了设计能力。尤其是我们在酸洗、轧机和硅钢三大工序开展了一级品率攻关竞赛,调动了从操作员、工段长、技术员到质检员等不同层次人员的工作积极性,取得了显著效果。截止6月份,一级品率由一月份的24.95%提高到84.97%,提升了60个百分点,吨材增加销售价格约150元。我们体会到:冷轧项目逐渐步入正轨,不仅使我们驾驭板材生产技术装备的能力、水平有了很大提升,更重要的是坚定了我们能够生产板材精品的信心和勇气。

    精细化管理扎根于企业的每一个角落。为了提高职工精细化管理的水平,激发职工的工作热情和干劲,我们把党内创先争优与学习借鉴首钢“三创”经验结合起来,在职工中开展了以职工岗位技能大赛为依托、以实施标准化作业为重点的学艺练技活动,不断深化群众性的劳动竞赛、“1+1”学习、创新创效、提合理化建议、指标攻关、小修小改等活动,促进了职工敬业爱岗、精细管理、挖潜增效的热情和激情,使精细化管理真正扎根于企业的每一个角落。例如:矿业公司板石矿业成立了以职工名字命名的陈兆惠工作室、王景宽工作室、李春艳工作室,每个工作室都将精细管理的“触角”延伸到管理潜力的挖掘上,开展了有针对性的管理课题立项工作,通过实施课题攻关,有效地解决了生产经营过程中的重点和难点问题,提升了精细化管理水平。自工作室组建以来,各工作室已完成了《281掘进台车牵引钢丝绳改造》、《327给矿溜槽调整》等13项攻关活动,节支创效18万余元,不仅充分发挥了职工个人的主观能动性,也激发了其他职工的聪明才智;与首钢重组后,我们在继承创新的基础上,坚持以往管理工作中好的做法和经验,把每年一次的自主管理创新活动纳入到“三创”活动之中,通过对职工的优秀管理成果进行表彰和奖励,调动了职工参与精细化管理的积极性和创造性。目前我们已经累计组建1000余个自主管理活动圈,仅2010年就有201个活动圈进行了选题立项和对策实施,创效约2727万元。

    三、围绕通钢下一步可持续发展,提升企业综合竞争力,我们正在做的一些工作

    经过一年来的实践与探索,通钢“三创”活动已经逐渐深入人心,广大干部职工的精神面貌发生了可喜的变化。但是,我们深深地认识到:重组后的通钢,既面临强势竞争和结构调整的市场压力,又面临国际国内两种资源整合的战略机遇,更面临体制、机制互为融合的崭新课题。通钢在发展中的差距主要有以下三个方面。一是按照国家产业政策,通钢现有的小高炉、小转炉需要淘汰,加快发展的任务繁重。二是近年来虽然进行了技术改造,但是通钢的产品档次没有实质性的提高,产品创效能力依然偏弱,“高端产品创效不高、低端产品成本不低”的问题亟待解决,实施低成本生产高端高效产品发展战略任重道远。三是在参与市场竞争的手段上,与先进企业有差距,尤其在资本运作上,我们的视野不宽,效果不佳。针对差距和问题,通钢领导班子围绕振兴吉林老工业基地建设实际,以淘汰落后产能、技术改造和新区建设为重点,认真研究冶金行业发展形势和国内外钢铁企业的发展趋势,确定了符合通钢发展实际的“做强钢铁主业、做大矿山产业、调整产品结构、加快多元化发展”的通钢“十二五”发展战略。

    在做强钢铁主业上,今年4月份,我们陆续开工建设了通化钢铁淘汰落后产能置换技术改造项目,包括2680立方米高炉、120吨转炉、精品棒材生产线、120万吨球团、360平米烧结机、60孔焦炉、3.5万立方米/小时制氧机等新建工程,预计在2012年10月全部建成投产。

    在做大矿山产业上,一方面,我们加大了现有铁矿的勘探投入和产能接续改造投入,目前,大栗子矿东风区、桦甸矿小苇子铁矿、建平矿露天转井下工程、塔东铁矿建设正在积极进行中。另一方面,加快资源整合步伐,国内资源整合主要围绕吉林省内及辽宁省东部开展。同时,积极拓展国外资源整合,计划在近期赴朝鲜对有关铁矿资源进行考察,与俄罗斯列索铁矿合作取得积极进展。通过增加自有铁矿石资源产量,“十二五”末通钢自有铁矿资源供应量将达到500万吨。

    在调整产品结构上,通过实施技术改造,推进产品结构的调整和优化,在继续做好现有优势品种基础上,进一步开发铁路货车用高强度耐候钢、汽车大梁钢、汽车车轮用钢、石油套管用钢、电工钢、齿轮钢、石油钻杆用钢、压力容器用钢等,使品种钢产量达到30%以上。

    在实现多元化发展上,按照首钢“十二五”发展规划的要求,在淘汰落后、技术改造、结构调整的同时,围绕兴钢经济,瞄准市场需求,借助地方政府加快发展的积极性,用好用足区域经济增长带来的市场和政策机遇,拓展钢铁深加工产业领域,延伸产品增值链条。目前,我们已经与韩国浦项公司正式签署了合作协议,共同出资建设热轧板材深加工项目;积极参与开发利用朝鲜茂山铁矿资源和建设钢铁项目的前期工作。

    我们相信:借助总公司的发展优势,通过“十二五”发展战略的逐步实施,我们一定让广大干部职工既看到通钢的发展机遇,又看到通钢面临的严峻挑战,既看到有利条件,又看到不利因素,促使职工在思想上统一,认识上到位,精神上振奋,行动上一致,在更高起点上实现通钢更好的发展,用三年左右的时间,使通钢销售收入达到或接近翻一番,人均销售收入、销售成本、资产利润率、净资产收益率等达到或接近首钢平均水平,通钢各项指标水平跻身首钢重组企业的前列,以良好的发展成果回报社会,回报总公司对通钢的关怀和厚爱。