真抓实干强管理 点燃发展新引擎
———长钢公司2017年攻坚克难爬坡过坎系列报道(一)
                          马立珩
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    长钢,我党在根据地建设的第一个铁厂。翻看你70余年浩瀚的历史长卷,似乎每一页,都在奋斗与崛起的交织辉映中坚韧前行,磅礴不息。

    站在特殊的历史节点,回望白驹过隙般的2017年,长钢创造了太多彪炳史册的纪录——全面实现扭亏为盈,经营效果、铁成本排名、自发电等多项指标创长钢历史最好水平……

    从“求生年”到“提素年”,从高炉吃百家饭到在全集团范围内介绍铁前降本经验,长钢实现了从濒临绝境到扭亏为盈的华丽转身。当“马太效应”逐步凸显在经营生产的各方面时,体现了长钢坚定打好健全管控体系、提升管理能力攻坚战的决心和信心,一个让职工更有尊严、让职工家属更有获得感、给集团公司及上下游客户传递满满正能量的长钢正在阔步前行。

    发展的新节拍,激荡着广大干部职工心潮逐浪高。

    壮大的拔节声,回响在这片红色的热土上。
    
    看看长钢的成绩单,似乎很难想象,2017年是国家推进供给侧结构性改革的深化之年,是国家超额完成钢铁去产能目标的一年,是环保治理力度空前加大的一年。

    这样的大背景,犹如一面镜子,映衬出企业实现向好发展的艰难,也记录着长钢“大刀阔斧”进行管理的突破。

    管理维度之“三早思想”
    ——企业的管理力首先体现在思想力

    历史的回声总是铿锵有力。

    近几年来,公司在职代会上多次提及“管理”,其中在公司三届三次职代会的报告中,“管理”一词被提及了57次。从这一细节足以读出管理是企业发展进步躲不开、绕不过的难点热点问题,也体现了公司近年来对管理工作的高度重视。

    企业的管理力首先体现在思想力。

    2017年,公司连续10个月实现月度盈利,其中3个月盈利超亿元,创长钢历史最好经营水平。这一成绩的取得,绝不是轻轻松松、敲锣打鼓实现的,靠的是推动这一成果实现的“顶层设计”——“三早”指导思想。

    有人说,当今“大鱼吃小鱼”已不是时代主流,而是“快鱼吃慢鱼”。于是,“三早”指导思想(早谋划、早启动、早见效)应运而生。

    理论看似深奥,但它的根脉却连接着现实的土壤。

    这一思想最直接地体现在了公司职代会召开的时间上,2015年2月6日公司召开了二届三次职代会,时隔11个月后,即次年1月8日,公司召开了三届一次职代会,同年12月28日召开了三届三次职代会。公司职代会召开的时间一年比一年早,通过对全年重点工作载体、抓手、实现路径、目标提早进行系统安排,全体干部职工在宏伟蓝图的指引下,撸起袖子加油干,精神面貌一年比一年好、干劲一年比一年足,经营效果一年比一年有进步。

    尤其是公司三届三次职代会于2016年底召开,公司广大干部职工借助打好收官仗的冲劲,趁热打铁迈进了2017年,充分直面不平衡不充分发展问题,坚持以问题为导向,以永不懈怠的精神状态和勇往直前的奋斗姿态,一件事接着一件事干,按计划、按节点完成职代会安排的各项重点任务,实现了经营生产成果的大跨越。

    管理维度之“全面预算管理”
    ——有效发挥“指挥棒”作用 实现“三个转变”

    常言道,凡事预则立,不预则废。

    全面预算管理是现代化企业不可或缺的重要管理模式。正是因为充分认识到预算管理工作的重要性和紧迫性,2017年公司改变了以往的预算编制方法,首次采用了首秦“实施内部市场化改革提高全要素生产率”经验模式和对标新兴铸管,采用“自下而上、上下结合”的方法进行,形成了全员预算、全员管控成本指标的模式。

    与其说这是一次业务和财务的思维碰撞,不如说这是一次对预算管理的有益探索,经过运行和推进,2017年在全面预算管理这个“指挥棒”的统领下,实现了“三个转变”。

    ——实现了“分割”到“融合”的转变。以前存在着各部门、各环节仅考虑自身利益,没有综合平衡的概念。通过预算模式的转变,树立各单位全面预算概念,提高单位预算能力,强化了单位间、部门间的协调配合,同时有效解决了生产预算指标与财务预算指标间衔接不紧密、存在“两张皮”的问题。

    ——实现了“管事不管钱”到“管事也管钱”的转变。以前有部门提出上新项目,很少考虑资金来源,甚至还存在“这点小钱还没有?”的想法。但在全面预算管理下,提出上项目后,必须考虑资金来源,必须考虑是否把有限的资金用在了最需要的地方,是否做到了投入产出价值最大化等因素。

    ——实现了“局部评价”到“全局评价”的转变。如仅高炉煤气这一指标的预算,就涉及到炼铁厂、轧钢厂、熔剂厂、焦化厂、动力厂等多个单位,通过实施全面预算管理,各单位能系统合理地分析上下道工序,对生产流程进行全面了解,同时能在指标的制定中清楚自身与预期目标存在的差距,为补齐短板,明确体系化的努力方向。

    管理维度之“三清晰三到位”岗位责任体系建设
    ——激活岗位意识 夯实基础管理

    今年10月25日,公司315人参加了一场特殊的考试——以“三清晰三到位”岗位责任体系建设及《岗位责任说明书》等相关知识为内容的考试。此次考试及格率达99.7%。炼钢厂作为“三清晰三到位”岗位责任体系建设的试点单位之一,在夯实基础管理中尝到了甜头。2017年,炼钢厂连续数月完成公司下达的降本任务,其中11月铁耗、废钢消耗创攻关以来最好水平。炼钢厂有职工感慨道,岗位责任体系建设工作的开展,激活了职工的岗位意识,使组织与组织之间、职工与职工之间、组织与职工之间形成了上下贯通、左右协同的责任网络,让任务更明确、职责更清晰、工作更顺畅,执行力自然就提高了。

    滴水现乾坤。

    这正是“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作在全公司范围内开展后取得初步成效的一个缩影。

    炼铁厂在推进该项工作中,狠抓制度及业务流程梳理,制定了《炼铁厂信息传递流程》、《炼铁厂备材保供流程》等,有效解决了制约经营生产的症结难题,有力地促进了生产经营工作,今年公司1-10月份生铁成本行业排名第7名,比2016年进步32名,创长钢历史最好排名水平。

    焦化厂则采取了《岗位责任说明书》自查、互查相结合的形式,不断完善岗位存在的漏洞,确保工作实现闭环。各岗位人员填写“自查互查”审批记录,收集反馈意见75条,包括工艺技术类29条、设备类12条、安全环保类5条、生产组织类13条、其他类16条,为焦化的稳顺运行奠定了坚实的基础。今年,焦炭产量、质量和成本行业排名持续进步,1—11月份,焦炭产量同比增长76.87%,创历史最好水平;1—10月份,焦炭成本行业排名第二,比2016年进步25名,在集团内部六个钢铁业单位中排名第一……

    今年以来,随着年初“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作动员会的召开,公司明确了“五步工作法”(即:优化制度及业务流程;明确岗位职责;明确工作标准;设置衡量指标;明确评价办法固化建设成果),通过建、查、学、做、进“五抓手”(建立完善岗位责任说明书;检查岗位责任说明书实施情况;学习并熟悉掌握岗位责任说明书;做好岗位责任说明书的执行落实;及时总结经验持续改进提升),循环改进、持续完善。各单位共编制单位《职责说明书》32份、专业及作业区职责说明书46份、岗位《责任说明书》1459份,初步建立起“三清晰三到位”岗位责任体系。

    春种一粒粟,秋收万颗子。

    体系建设的管理经验,不仅在集团公司“三创”交流会上进行了推广,还荣获了2017年度全国国企管理创新成果一等奖。

    管理维度之“优化提效”
    ——寻求最大公约数 画出最大同心圆

    2017年已是公司连续开展优化提效工作的第三年。面对减员难度越来越大、空间越来越小的尴尬现实,如何确保完成集团公司下达的任务目标,愈加考验着公司领导层的智慧和审慎,勇气和担当。

    三年来,有的人舍小家为大家,离开了深爱的企业和工友,有的人依然在岗位上为建设百年长钢奉献着青春和热血。于是,去留都是爱,也成了优化提效中大家最朴实而天然的认同。

    寻求最大公约数,画出最大同心圆,是三年来公司在优化提效中一直在做的工作。

    今年也没有例外。

    ——用足用好政策,为企业做“减法”。紧盯国家、省、市有关政策,抓住政策窗口期,积极与政府对接,采取分离移交、重组改制、专业化运营管理等不同方式解决历史遗留问题,促进企业轻装上阵、公平参与竞争,集中资源做强主业。

    ——因地制宜,把好关口。各单位认真研究生产经营特点、公司形势要求、单位内部工艺流程、布局,因地制宜地制定优化提效措施,从方法思路、保留骨干、考核评价、人员上岗资质、职责任务承接、竞聘组织、保护弱势群体、保稳定、闯市场等九个方面入手,确保优化提效工作的公平、公开、公正。

    如炼铁厂、炼钢厂、检修部等单位将2017年优化提效、业务流程梳理、岗位重新设计等工作与“三清晰三到位”岗位责任体系建设、全员提素增效以及开展的5%优化淘汰、竞争上岗机制实施工作结合起来。质量监督站对通过理论实操考核竞聘上岗提出细致要求,理论考试题库题量不少于500道,对有计算机操作要求的岗位增考计算机考试科目;带班长竞聘前要组织一次全员民主测评,超半数职工同意方可参加竞聘。

    ——重新“起航”,精彩依旧。公司一方面对未能竞聘上岗人员做好心理疏导,另一方面提供公司有关协商解合、内退等有关政策及部分单位缺员岗位信息,让职工选择安置渠道。如,不断强化创业服务中心建设,先后补充富余人员进入焦化厂、后勤服务中心、销售中心等单位,有效拓宽了分流安置渠道。田永集,转岗后找到了更加适合自己的岗位,因业绩突出,被评为首钢之星;还有转岗职工石柳,被评为了“2017年度长钢之星之争先之星”……自媒体中也鲜有人再发出“劳动最光荣,劳动也最凄凉”的担心和无奈。

     如今,公司超额完成了集团公司下达的任务目标,实现实物劳产率逐年提升。

    管理维度之“销售管理”
    ——钢材销售量和销售价格实现捆绑“逆袭”

    网购作为中国新四大发明之一,刷新了人们购买所需物品的方式。有数据显示,今年“双11”,天猫、京东等网购平台下单金额均突破1200亿元,较去年有大幅提升。今年,随着公司电商平台的上线运行,也刷新了公司的销售业绩,1—11月份,直销比例47.5%。其中,10月份直销比例突破58%。与此同时,据中钢协发布的钢材价格指数排名显示,长钢公司排名较2016年大幅攀升,其中,7月份排名34位;主导产品三级热轧带肋钢筋在钢协排名中位居第8位,创历史最好水平。

    如何在“电商平台普遍化、钢材价格无秘密”的现实情况下,充分发挥好电商平台优势,实现效益最大化,也成了销售管理的新课题。

    狭路相逢勇者胜。

    公司以拓宽直供直销渠道为总抓手,以提升市场研判、服务水平为支撑,紧紧围绕目标任务,打出了一套“内外兼修”的销售管理组合拳。

    ——分解销售指标,落实考核任务。做到人人头上有任务,人人肩上有压力,对直销业务员的基础量实施递增。同时,不断强化和完善销售业务员信息反馈和考核机制,完善建立业务员激励机制和金牌业务员评选机制,增强业务员的积极性和主动性。

    ——打造“精打细算、先算后干,干中再算”工作格局。通过将产品分大类,对螺纹钢、线材、型钢的边际效益优劣进行排序,哪个品种效益好,哪个品种售价高,就优先生产销售哪个品种;其次将产品再分小类,如螺纹钢中小规格、大规格效益好,就优先销售小规格、大规格产品,型钢产品中中规格售价最高,就优先销售中规格型钢。同时,对中钢协长材指数、市场价格的涨跌幅情况进行深度分析,以判断钢协发布的长材指数的涨跌幅度,进而准确把握市场,及时作出价格应对策略。

    ——加强人员配置,充实直销队伍。销售中心9月份对部分岗位编制进行调整,将服务管理岗位人员充实到直销队伍当中,调整后,目前,业务员比例占销售总人数的60%,平均年龄为35岁,大专以上学历,打造了一支召之即来、来之能战、战之能胜的直销队伍。

    ——亦客亦友,提升服务水平。在公司电商平台上线之初,有部分客户觉得注册程序繁琐,不愿合作。销售人员制作了注册教程并主动上门服务,耐心为其讲解注册过程,以及注册后可享受哪些便利服务。在业务员把客户当亲人、客户把业务员当朋友的良性互动中,客户对企业建立了前所未有的信任感和依赖感,通过客户对业务员打分后,今年顾客满意度不断提高。

    经过努力,目前在电商平台的注册用户突破1000余家,实现100%线上销售。

    
    不要人夸气色好,只留清气满乾坤。

    历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者,而不会等待犹豫者、懈怠者、畏难者。

    新时代新征程,前进的足音也愈加响亮。当时间顺流而下之时,我们将继续逆流而上,以更加坚定的信心,更加昂扬的斗志,以舍我其谁的担当,尽享新时代的馈赠,为改革开放40周年再献一份厚礼。

2017-12-29