《首钢日报》 2018年1月19日 第一版
点燃发展新引擎
——长钢公司2017年健全管控体系提升管理能力综述
                         马立珩
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    站在特殊的历史节点上,回望长钢公司2017年:全面实现扭亏为盈,经营效果、铁成本、自发电等多项指标创出历史最好水平……在国家深化供给侧结构性改革、钢铁去产能、加大环保治理力度的大背景下,长钢公司从高炉吃“百家饭”到在首钢集团范围内介绍铁前降本经验,从濒临绝境到扭亏为盈,长钢公司交出的成绩单,犹如一面镜子,映照出了企业将“求生年”作为“提素年”的向好发展,记录下了长钢公司在健全管控体系、提升管理能力上的新突破。


    管理维度之“三早”思想

    ——企业的管理力首先体现在思想力


    历史的回声总是铿锵有力。近几年来,在长钢公司的职代会上,“管理”一词出现的频次越来越多,其中长钢三届三次职代会报告中,“管理”一词被提及了57次。从这一细节足以读出“管理”是长钢公司发展进步躲不开、绕不过的难点、热点问题,也体现了长钢公司近年来对管理工作的高度重视。

    企业的管理力首先体现在思想力。2017年,长钢公司连续11个月实现月度盈利,其中3个月盈利超亿元,创长钢公司历史最好经营水平。这一成绩的取得,绝不是轻轻松松、敲锣打鼓实现的,靠的是推动这一成果实现的“顶层设计”——“三早”指导思想。

    当今市场,“大鱼吃小鱼”已不是主流,取而代之的是“快鱼吃慢鱼”。于是,长钢公司的“三早”(早谋划、早启动、早见效)指导思想应运而生。

    “三早”指导思想,看似深奥,但它的根脉却连接着现实的土壤。这一思想最直接地体现在了长钢公司职代会召开的时间上。2015年2月6日,长钢公司召开了二届三次职代会;时隔11个月后,即次年1月8日,长钢公司召开三届一次职代会;2016年12月28日,长钢公司召开三届三次职代会。长钢公司职代会召开的时间一年比一年早,最直接的目的是通过对全年重点工作载体、抓手、实现路径、目标,提早进行系统安排。“三早”带来的效果是,全体干部职工在职代会确定的蓝图下,撸起袖子加油干,精神面貌一年比一年好、干劲一年比一年足,经营效果一年比一年有进步。2016年底,长钢公司召开三届三次职代会后,广大干部职工借助打好收官仗的冲劲,趁热打铁迈进了2017年,直面“不平衡、不充分”等问题,坚持以问题为导向,以永不懈怠的精神状态和勇往直前的奋斗姿态,一件事接着一件事干,按计划、按节点完成了职代会安排的各项重点任务,企业经营实现了历史性大跨越。


    管理维度之“全面预算管理”

    ——有效发挥“指挥棒”作用实现“三个转变”


    凡事预则立,不预则废。全面预算管理是现代化企业不可或缺的重要管理模式。正是充分认识到预算管理工作的重要性和紧迫性,2017年长钢公司改变了以往的预算编制方法,借鉴首秦公司“实施内部市场化改革,提高全要素生产率”的经验,采用“自下而上、上下结合”的方法,形成了全员预算、全员管控成本指标的模式。

    这既是一次业务和财务的思维碰撞,也是对预算管理的一次有益探索。经过运行和推进,在全面预算管理这个“指挥棒”的统领下,长钢公司2017年实现了“三个转变”。

    从“分割”到“融合”的转变。以前存在着各部门、各环节仅考虑自身利益,没有综合平衡的概念。通过预算模式的转变,树立各单位全面预算概念,提高单位预算能力,强化了单位间、部门间的协调配合,同时有效解决了生产预算指标与财务预算指标间衔接不紧密、存在“两张皮”的问题。

    从“管事不管钱”到“管事也管钱”的转变。以前有部门提出上新项目,很少考虑资金来源,甚至还存在“这点小钱还没有?”的想法。在全面预算管理下,提出上项目,必须考虑资金来源,必须考虑是否把有限的资金用在了最需要的地方,是否做到了投入产出价值最大化。

    从“局部评价”到“全局评价”的转变。仅高炉煤气这一项指标的预算,就涉及到炼铁厂、轧钢厂、熔剂厂、焦化厂、动力厂等多个单位,通过实施全面预算管理,各单位系统合理地分析上下道工序,对生产流程进行全面了解;在指标的制定中,清楚自身与预期目标存在的差距,明确体系补齐短板的努力方向。


    管理维度之“三清晰三到位”

    ——激活岗位意识,夯实基础管理


    2017年10月25日,长钢公司315人参加了一场特殊考试——以“三清晰三到位”岗位责任体系建设和《岗位责任说明书》等相关知识为内容的考试。此次考试的及格率达99.7%。

    炼钢厂作为“三清晰三到位”岗位责任体系建设的试点单位之一,在夯实基础管理中尝到了甜头。2017年,炼钢厂连续数月完成公司下达的降本任务,其中12月铁耗、废钢消耗创攻关以来最好水平。炼钢厂领导班子感慨道:岗位责任体系建设工作的开展,激活了职工的岗位意识,使组织与组织之间、职工与职工之间、组织与职工之间形成了上下贯通、左右协同的责任网络,让任务更明确、职责更清晰、工作更顺畅,执行力自然就提高了。

    这只是长钢公司“三清晰三到位”岗位责任体系建设取得初步成效的一个缩影。

    炼铁厂在推进该项工作中,狠抓制度及业务流程梳理,制定了《炼铁厂信息传递流程》《炼铁厂备材保供流程》等,有效解决了制约经营生产的症结难题,有力地促进了生产经营工作。2017年1—11月,生铁成本位列行业排名第8,同比前进31位,创长钢公司排名历史最好水平。

    焦化厂采取《岗位责任说明书》自查、互查相结合的形式,不断堵塞岗位存在的漏洞,确保工作实现闭环。各岗位人员填写“自查互查”审批记录,收集反馈意见75条,包括工艺技术类29条、设备类12条、安全环保类5条、生产组织类13条、其他类16条,为焦化的稳顺运行奠定了坚实的基础。2017年,焦炭产量、质量和成本在行业内的排名持续提升,1—11月份焦炭成本行业排名第2,比2016年进步25名,在首钢集团内部六个钢铁业单位中排名第1。

    随着长钢公司“三清晰三到位”岗位责任体系建设工作动员会的召开,长钢公司明确了“五步工作法”,即优化制度及业务流程,明确岗位职责,明确工作标准,设置衡量指标,明确评价办法、固化建设成果。通过建、查、学、做、进“五抓手”,即建立完善的岗位责任说明书,检查岗位责任说明书实施情况,学习并熟悉掌握岗位责任说明书,做好岗位责任说明书的执行落实,及时总结经验持续改进提升,循环改进、持续完善。各单位共编制单位《职责说明书》32份、专业及作业区职责说明书46份、岗位《责任说明书》1459份,初步建立起“三清晰三到位”的岗位责任体系。

   长钢公司岗位责任体系建设的管理经验,不仅在首钢集团“三创”交流会上进行了推广,还荣获了2017年度全国国企管理创新成果一等奖。


    管理维度之“优化提效”

    ——寻求最大公约数,画出最大同心圆


    2017年已是长钢公司连续开展优化提效工作的第三年,面对优化提效的难度越来越大、空间越来越小的现实,如何确保完成集团下达的全年主业实物劳产率任务目标,愈加考验着长钢公司领导层的智慧、勇气和担当。

    寻求最大公约数,画出最大同心圆,是长钢公司在优化提效中一直坚持的做法。

    用足用好政策,为企业做“减法”。紧盯国家、省、市有关政策,抓住政策窗口期,积极与政府对接,采取分离移交、重组改制、专业化运营管理等不同方式,解决历史遗留问题,促进企业轻装上阵,公平参与竞争,集中资源做强主业。

    因地制宜,把好关口。长钢公司各单位认真研究生产经营特点、单位内部工艺流程和布局,因地制宜地制定优化提效措施,从方法思路、保留骨干、考核评价、人员上岗资质、职责任务承接、岗位竞聘、保护弱势群体、保稳定、闯市场等九个方面入手,确保优化提效工作公平、公开、公正。炼铁厂、炼钢厂、检修部等单位将2017年优化提效、业务流程梳理、岗位重新设计等工作,与“三清晰三到位”岗位责任体系建设、全员提素增效,以及开展的5%优化淘汰、竞争上岗机制实施等工作相结合;质量监督站对通过理论实操考核竞聘上岗提出细致要求,理论考试题库题量不少于500道,对有计算机操作要求的岗位增考计算机考试科目,带班长竞聘前要组织一次全员民主测评,超半数职工同意方可参加竞聘。

    重新“起航”,精彩依旧。长钢公司一方面对未能竞聘上岗的人员做好心理疏导,另一方面提供有关政策及部分单位缺员岗位信息,让职工选择安置渠道。长钢公司不断加强“创业服务中心”建设,先后补充富余人员进入焦化厂、后勤服务中心、销售中心等单位,有效拓宽了分流安置渠道。职工田永集、石柳转岗后找到了更加适合自己的岗位,因业绩突出,分别被评为“首钢之星”“长钢之星”。


    管理维度之“销售管理”

    ——钢材销售量和价格实现捆绑“逆袭”


    网购,刷新了购买所需物品的方式。有数据显示,2017年“双11”,几家知名网购平台下单金额均突破1200亿元,较2016年有大幅提升。2017年,随着长钢公司电商平台的上线运行,1—11月份,钢材直销比例达到49.3%,12月份直销比例突破65%。与此同时,据中钢协发布的钢材价格指数排名显示,长钢公司2017年的排名较上年大幅攀升,其中7月份排名34位,主导产品三级热轧带肋钢筋位居第8位。

    如何在“电商平台普遍化、钢材价格无秘密”的现实情况下,充分发挥好电商平台优势,实现效益最大化,成为销售管理的新课题。

    狭路相逢勇者胜。长钢公司以拓宽直供直销渠道为总抓手,以提升市场研判、服务水平为支撑,紧紧围绕目标任务,打出了一套“内外兼修”的销售管理组合拳。

    分解销售指标,落实考核任务。做到人人头上有任务,人人肩上有压力,对直销业务员的基础量实施递增。同时,不断强化和完善销售业务员信息反馈和考核机制,完善建立业务员激励机制和金牌业务员评选机制,增强业务员的积极性和主动性。

    打造“精打细算、先算后干、干中再算”的工作格局。通过将产品分大类,对螺纹钢、线材、型钢的边际效益优劣进行排序,哪个品种效益好,哪个品种售价高,就优先生产销售哪个品种。将产品再分小类,如螺纹钢中小规格、大规格效益好,就优先销售小规格、大规格产品,型钢产品中中规格售价最高,就优先销售中规格型钢。同时,对中钢协长材指数、市场价格的涨跌幅情况进行深度分析,以判断钢协发布的长材指数的涨跌幅度,进而准确把握市场,及时作出价格应对策略。

    加强人员配置,充实直销队伍。销售中心对部分岗位编制进行调整,将服务管理岗位人员充实到直销队伍当中,调整后业务员比例占销售总人数的60%,平均年龄35岁,是一支召之即来、来之能战、战之能胜的直销队伍。

    亦客亦友,提升服务水平。在长钢公司电商平台上线之初,有部分用户觉得注册程序繁琐,不愿合作。销售人员制作了注册教程并主动上门服务,耐心为其讲解注册过程,以及注册后可享受哪些便利服务。在业务员把用户当亲人、用户把业务员当朋友的良性互动中,用户对企业建立起了信任感和依赖感。实行用户对业务员打分制度后,顾客的满意度不断提高。

    目前,在长钢公司电商平台的注册用户达到1350余家,其中实现交易用户占67%。

    ……

    历史只会眷顾坚定者、奋进者、搏击者,而不会等待犹豫者、懈怠者、畏难者。从“求生”到“提素”,长钢公司实现了华丽转身。新时代新征程,点燃发展新引擎的长钢公司,前进的足音将愈加响亮。

2018-1-19                        
 

 

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